小份菜，小火鍋、小餐漂亮飯，“精品小餐飲”時(shí)代來(lái)了？
很多餐飲老板感到生意難做，往往是從一個(gè)很小的數(shù)字開始的：2.6人。
這是目前到店就餐的平均桌均人數(shù)。當(dāng)單人及少人就餐的訂單占比也在逐漸升高，一個(gè)冷酷的現(xiàn)實(shí)擺在面前：餐飲的社交功能正在坍塌，個(gè)體的決策力正在增強(qiáng)。
原本為了大聚會(huì)設(shè)計(jì)的寬闊空間和厚重菜單，成為了一種沉重負(fù)擔(dān)。于是，從中式正餐到火鍋、西餐，不同賽道中原本求大、求全的品牌，也紛紛開始拆解自己，將品質(zhì)和體驗(yàn)濃縮進(jìn)幾十平的小店。也出現(xiàn)了一批餐飲品牌，它們從一開始就堅(jiān)定要走“小而精”路線，在更小的單元內(nèi)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
“小”只是活下來(lái)的皮相，“精”才是骨子里的換血。
在這場(chǎng)集體“做小”的浪潮中，到底什么樣的品牌是在自救，什么樣的品牌只是在加速“自殺”？
01.從大桌到小桌，從商場(chǎng)到社區(qū)：行業(yè)進(jìn)入“精品小餐飲”時(shí)代
合眾合創(chuàng)始人姚哲指出，如今餐飲消費(fèi)的桌均人數(shù)已經(jīng)降至2.6，多人組織成本也在飆升，比如，組織6人以上吃火鍋的協(xié)調(diào)難度變高。
這一數(shù)字的變化，意味著餐飲正在從一種“高決策成本的社交行為”，轉(zhuǎn)向更加碎片化、個(gè)人化的消費(fèi)。
于是，我們看到門店開始跟著人變。
不少品牌紛紛調(diào)整門店模型，在保留商場(chǎng)大店的同時(shí)，加大社區(qū)小店的布局。例如，黃記煌的社區(qū)副牌“燜小館”，面積從商場(chǎng)店的150-200平米縮減到100平米左右，店內(nèi)餐桌多以2-4人位為主，推出6寸、9寸、12寸鍋，專門服務(wù)街坊日常。
同樣，珮姐老火鍋近期也在加碼社區(qū)店，繼1月深圳新開兩家社區(qū)店后，2月三家社區(qū)小店也開啟了試營(yíng)業(yè)，面積均壓縮至90-130平方米左右。
門店模型之外，走進(jìn)餐廳，最直觀的變化是桌子變小了。
過(guò)去宴請(qǐng)聚會(huì)和熱鬧團(tuán)員的大桌、長(zhǎng)桌，如今正被更多2至3人小桌替代，一些主打宴請(qǐng)的酒樓則設(shè)置了更多散臺(tái)或小型宴會(huì)廳，滿足顧客的就餐需求，比如廣州酒家改造后的文昌總店，在一至三樓設(shè)置中小型宴席廳，滿足更輕量化的聚會(huì)場(chǎng)景需求。
與此同時(shí)，主打“一人食”的拉面館、烤肉店越來(lái)越多，它們通過(guò)設(shè)置帶隔板的單人座，讓“一個(gè)人吃飯”這件事變得自在和普遍。
數(shù)據(jù)能更直觀地體現(xiàn)這種變化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，“一人食”相關(guān)話題在抖音的播放高達(dá)53.5億次，小紅書瀏覽量高達(dá)44.1億。越來(lái)越多用戶正在主動(dòng)搜索“適合一個(gè)人吃飯的地方”。
北京三里屯一家主打一人食的社區(qū)面館，在各大社交平臺(tái)上熱度頗高。紅餐網(wǎng)實(shí)地走訪發(fā)現(xiàn)，這家裝修精致的小面館設(shè)有23個(gè)單人隔間位，中午一點(diǎn)仍有不少顧客獨(dú)自前來(lái)，平均等位時(shí)長(zhǎng)在15-20分鐘之間。店員透露，受寒冷天氣影響，冬天客流有很大下降，但中午時(shí)段仍滿座，翻臺(tái)能到2輪以上。
空間在縮，產(chǎn)品本身也在“變小”，“精”的程度在提升。
為匹配小餐桌消費(fèi)和少人化的用餐場(chǎng)景，“精簡(jiǎn)SKU”和“小份菜”變得常見。但核心邏輯不是單純減量，而是在“少”的同時(shí)求“精”。
菜單正在變薄。例如今年1月，麻六記推出新品牌“小麻六”，以更精簡(jiǎn)的SKU切入細(xì)分市場(chǎng)。精簡(jiǎn)SKU不僅有利于讓品牌聚焦核心品類，也有助于把控出品。
還比如主打云南風(fēng)味的“胡麻”也是小而精的代表之一。品牌一開始就堅(jiān)定選擇走精致路線，有探店博主點(diǎn)評(píng)，胡麻留給他最深的印象之一是“產(chǎn)品非常少”。從菜單上看，胡麻的主食品類只有9個(gè)選擇，撇開飲品，整個(gè)菜單也只有22道菜可供顧客選擇。這一策略背后，是要在口感、擺盤設(shè)計(jì)、體驗(yàn)感上，把每一道菜做“精”。
和胡麻一樣，可以看到越來(lái)越多品牌從一開始就聚焦“小而精”策略，以“在更小的單元里創(chuàng)造更大價(jià)值”的原則，滿足當(dāng)下消費(fèi)者對(duì)質(zhì)價(jià)比的需求。
菜單之外，小份菜也愈發(fā)流行。為滿足不同消費(fèi)者的需求，徐記海鮮推出“海鮮合菜”，將以往整份售賣的海鮮產(chǎn)品調(diào)整為半份起售，且可以和各類菜品搭配，顧客花小錢也能吃到高品質(zhì)、更豐富的海鮮。同樣，去年年底，海底撈部分門店試水“小份菜”系列，鍋底9.9元起，菜品在3.8元至19元之間；小菜園的招牌紅燒肉提供小份選擇、大師兄則推出迷你小碗面和小碗鹵肉飯。
近兩年熱度頗高的“小火鍋”賽道更是典型，無(wú)論是圍辣小火鍋、一圍肥牛小火鍋還是呷哺呷哺新品牌“呷哺牧場(chǎng)，核心邏輯都是通過(guò)小份、自選、按盤計(jì)價(jià)等方式，讓一個(gè)人也能吃得豐盛，兩個(gè)人吃更靈活。
更深層次的“做小做精”，則發(fā)生在組織和服務(wù)流程的精簡(jiǎn)上。越來(lái)越多餐企開始思考，如何用更精簡(jiǎn)，且更專業(yè)的人力服務(wù)更多顧客。
比如自助模式正在取代大量“桌邊服務(wù)”，門店將取餐、簡(jiǎn)單的烹煮這些非核心環(huán)節(jié)，交給顧客或者智能設(shè)備，同時(shí)將服務(wù)中心從“全程陪伴”轉(zhuǎn)向關(guān)鍵時(shí)刻的介入，提供更及時(shí)、更專業(yè)的服務(wù)。
此外，越來(lái)越多餐飲商家通過(guò)引入炒菜機(jī)器人降本增效，過(guò)去“一灶一廚”的人力結(jié)構(gòu)正在被改寫，這也意味著廚師能夠從重復(fù)勞動(dòng)中解放出來(lái)，更專注菜品研發(fā)和品質(zhì)把控。
縱觀這些變化，“精品小餐飲”時(shí)代的輪廓也愈發(fā)清晰。
“小”更像是外在形態(tài)——面積收縮、桌子變小、菜量變少、菜單變薄；“精”則是內(nèi)在核心，它體現(xiàn)在品質(zhì)的升級(jí)、體驗(yàn)更細(xì)膩、服務(wù)更精準(zhǔn)、讓品牌更有記憶點(diǎn)等方面。
從空間到產(chǎn)品，從前廳到后廚，“輕量化”正成為許多品牌優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的方向。品牌并非完全拋棄“重模式”，而是在不同店型之間尋找平衡。
換句話說(shuō)，精品小餐飲時(shí)代的實(shí)質(zhì)，絕非為了小而小，而是在更小的物理空間里，把價(jià)值做深、做透。
02.行業(yè)集體“做小做精”，誰(shuí)是幕后推手？
訂一張大桌吃飯，確實(shí)正在變難。
這種體感變化在個(gè)體身上表現(xiàn)得更為直觀。
以往逢年過(guò)節(jié)，阿標(biāo)張羅一次“三代人同臺(tái)”的團(tuán)圓飯不算難事，但近兩年他感慨，家里人能湊齊的機(jī)會(huì)也少了，“今年過(guò)年，好幾個(gè)家庭都出去旅游，原本的聚餐可能就一家四口吃?！?/p>
這種少人化、單身化、多人組織成本飆升的現(xiàn)象，正是行業(yè)進(jìn)入“精品小餐飲時(shí)代”最直接的推手。
但這背后的原因遠(yuǎn)不止于此。在姚哲看來(lái)，本質(zhì)上是餐飲業(yè)的核心邏輯發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變：從‘規(guī)模擴(kuò)張’轉(zhuǎn)向了‘價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)’”。
換句話說(shuō)，除了人數(shù)變少，消費(fèi)者本身的需求也在變。
“進(jìn)入質(zhì)量升級(jí)時(shí)代后，消費(fèi)者從‘吃飽’轉(zhuǎn)向‘吃好、吃巧、吃新鮮’，而小份菜、多樣化的精品小餐飲完美匹配了這種‘少量多樣化’的需求?！币φ苷f(shuō)。
簡(jiǎn)單來(lái)講，消費(fèi)者既要口味，也要體驗(yàn)，還不想要有負(fù)擔(dān)。
于是我們看到市場(chǎng)給出了回應(yīng)：調(diào)整產(chǎn)品的分量，讓顧客一次能夠嘗到更多樣的選擇，例如，過(guò)去一份菜可能是一大盤，現(xiàn)在顧客可以花同樣的錢，選三四個(gè)小份菜拼成一個(gè)套餐。還比如，過(guò)去火鍋要湊齊一桌人才能吃，現(xiàn)在一個(gè)人坐在旋轉(zhuǎn)臺(tái)前，消費(fèi)者可以想吃哪盤就拿哪盤。
市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)變之外，餐飲行業(yè)本身也在發(fā)生變化。
在姚哲看來(lái)，餐飲行業(yè)早期那種開辟一個(gè)新品類就能火一片的“品類紅利期”已經(jīng)過(guò)去，現(xiàn)在中小品牌拼的是怎樣通過(guò)“精準(zhǔn)場(chǎng)景匹配”快速突圍。
換句話說(shuō)，過(guò)去那種依賴龐大客流但缺乏特色的“低價(jià)值連鎖”模式，正在被市場(chǎng)淘汰。相反，一批定位精準(zhǔn)的精品小店、精品餐飲連鎖正在崛起。
比如，一些專注于社區(qū)的小店，它們可能是十幾平米的精致面館，幾十平米的火鍋店抑或快餐店，這些門店靠的不是流量和規(guī)模，而是復(fù)購(gòu)，它們食材新鮮、出品穩(wěn)定、環(huán)境精致舒適，周邊居民愿意回頭常來(lái)。
最后，是一批被稱為“事業(yè)型創(chuàng)始人”的餐飲人，對(duì)于產(chǎn)品的深耕細(xì)作，帶動(dòng)了行業(yè)升級(jí)。
在姚哲看來(lái)，所謂的“事業(yè)型創(chuàng)始人”，不盲目追逐網(wǎng)紅爆款，而是沉下心來(lái)深耕自己的產(chǎn)品和體驗(yàn)。
比如王繁星面館創(chuàng)始人竇效謙，不管是在王繁星面館還是天一天婦羅牛排飯的經(jīng)營(yíng)上，都堅(jiān)持去網(wǎng)紅化，不做加盟、不下沉、不加密，持續(xù)深耕自己的產(chǎn)品，堅(jiān)持現(xiàn)炒、現(xiàn)炸、現(xiàn)煎， 正是這種對(duì)產(chǎn)品價(jià)值感的堅(jiān)持，讓“精品小餐飲”不再只是一個(gè)概念，而是變成一種實(shí)實(shí)在在、能持續(xù)賺錢的生意。
03.精品小餐飲時(shí)代，誰(shuí)更有機(jī)會(huì)？
看清趨勢(shì)只是第一步，更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是：什么樣的品牌適合走這條路？又該如何下手？
姚哲給出了一個(gè)理性的決策標(biāo)準(zhǔn)：“改不改看一點(diǎn)，即改造能不能創(chuàng)造可感知的新價(jià)值?！?/p>
這個(gè)價(jià)值可以是體驗(yàn)升級(jí)，也可以是效率提升。但如果只是為了跟風(fēng)做一次表面裝修，不動(dòng)反而更明智。
歸根結(jié)底，“小而精”不是目的，而是手段。它是對(duì)“人更少、要求更高”這一市場(chǎng)新常態(tài)的回應(yīng)。
在這種新規(guī)則下，品牌必須在“小”的框架里構(gòu)建起足夠深的護(hù)城河。
番茄資本創(chuàng)始人卿永在一次演講中，也提到了對(duì)“小而精”的觀察。比如在自助賽道，傳統(tǒng)綜合自助在退場(chǎng)，而一批垂直自助品牌正在快速崛起，例如烤肉、小火鍋、披薩等。這些品牌的共同點(diǎn)在于聚焦單一賽道，通過(guò)去廚師化、精簡(jiǎn)SKU、中央廚房標(biāo)準(zhǔn)化出品來(lái)優(yōu)化門店模型。
卿永認(rèn)為，這套打法同時(shí)滿足了當(dāng)下消費(fèi)者對(duì)高性價(jià)比和自由選擇的雙重渴望——前者是顧客花小錢吃大餐，后者則能讓一桌人能各取所需。
具體落實(shí)到實(shí)操層面，大董餐飲集團(tuán)董事長(zhǎng)董振祥的轉(zhuǎn)型思路同樣值得借鑒。
董振祥曾公開分享，過(guò)去幾年大董品牌對(duì)旗下門店進(jìn)行了系統(tǒng)性的模型重構(gòu)，他將新模型的核心總結(jié)為四個(gè)關(guān)鍵詞：面積、價(jià)格、產(chǎn)品、體驗(yàn)。這四個(gè)維度，恰好對(duì)應(yīng)了“做小”“做精”。
董振祥指出，面積并非越大越好，而是“小而精”，為此大董品牌重新測(cè)算了坪效，削減面積，提升復(fù)購(gòu)，實(shí)現(xiàn)小體量高效益；價(jià)格上，過(guò)去的大董動(dòng)輒人均四五百，如今則通過(guò)重新調(diào)價(jià)，提升消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的感知。
在體驗(yàn)和產(chǎn)品上則向下扎根“做精”，比如菜單要能給消費(fèi)者提供直接的價(jià)值感知，為此大董保留了“鮮鮑魚”系列，不是作為噱頭，而是讓顧客知道，好東西還在；在體驗(yàn)上，則擺脫單純追求儀式感，而是通過(guò)動(dòng)線、空間、服務(wù)的系統(tǒng)升級(jí)再造，讓消費(fèi)者感到舒服沉浸，而不是“高冷”。
對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)變“精”，姚哲也提到了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一方面，要從賣“單個(gè)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向賣“組合體驗(yàn)”。他提到，可以通過(guò)場(chǎng)景重構(gòu)1+1+1組合到店的消費(fèi)場(chǎng)景，引導(dǎo)顧客組合消費(fèi)，讓顧客在“小份”中也能感到豐富、完整。
另一方面，門店需要從過(guò)去頻繁的桌邊服務(wù)轉(zhuǎn)向“前期自選引導(dǎo)+危機(jī)時(shí)刻及時(shí)出現(xiàn)”，并且，所有流程的指引都必須做得極度清晰。
換句話說(shuō)，不是不做服務(wù)，是把服務(wù)前置。在顧客動(dòng)手前就用明確的標(biāo)識(shí)，讓他們清楚“怎么取、怎么烤、調(diào)料在哪”，這是控制人力成本又保住體驗(yàn)底線的關(guān)鍵。
“做小做精”最終考驗(yàn)的還是餐飲人的心態(tài)轉(zhuǎn)變。
過(guò)去行業(yè)普遍崇拜規(guī)模與擴(kuò)張速度，認(rèn)為開出千店萬(wàn)店才叫成功。但正如卿永所言，當(dāng)行業(yè)重新定義成功的標(biāo)準(zhǔn)，做一家“小而美”的店，讓人吃得好，讓自己活得好，也是一種幸福。
換句話說(shuō)，餐飲人心態(tài)擺正，不被“增長(zhǎng)”綁架，品牌才能向下扎根，真正把“小而精”做出來(lái)。
未來(lái)，能真正跑出來(lái)的品牌，未必是變得最快，或做得“更小”的，但一定是在“小”的框架里，把“精”的價(jià)值做得最透的那一批。
本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：錢?。痪庉嫞悍綀A。
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