撰文 | 曹雙濤
編輯 | 楊博丞
題圖 | IC Photo
“外界看到零食折扣店瘋狂的客流紛紛想要入局，但萬臣集團(tuán)對外公布的門店數(shù)量高達(dá)15000家，已實現(xiàn)穩(wěn)定盈利的門店占比有多少？已從好想來出來或正在出來路上的加盟商又要多少？”好想來加盟商（化名）陸偉說道。
讓眾多好想來加盟商“好想出來”、逃離圍城的背后，正是好想來強(qiáng)行搭貨大日期商品且保護(hù)半徑越來越短，被密集插店、終日疲于應(yīng)付線上線下的好想來加盟商，面臨零食折扣店業(yè)態(tài)的紅利期逐漸退潮、分流帶來的門店業(yè)績持續(xù)下滑、回本周期持續(xù)拉長或難以回本的現(xiàn)實困境。
這不僅讓好想來的“白牌提利，品牌引流”引來大考，且讓其門店能否繼續(xù)保持增長充滿未知。
一、日凈利潤不足300元
好想來門店前期落地成本因點位、面積、城市不同有所差異，但整體投入約在百萬元。高成本投入，卻是門店綜合毛利率僅有16%～18%。
且不同點位門店面臨的問題有所不同，雖然大學(xué)生購買零食頻率和客單價更高，但校園店前期高昂客情成本的投入和部分高校抽點費用，不僅讓校園店前期落地成本更高。且扣除高校寒暑假后，全年營業(yè)時間僅有9個月，回本周期可能更長。
另外校園店相較于社區(qū)店、商場店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，經(jīng)營風(fēng)險更高。比如，高校領(lǐng)導(dǎo)基于多重因素考慮，強(qiáng)制要求零售折扣店從校園撤店，很容易出現(xiàn)加盟商損失慘重的情況，這正是零食折扣店不敢輕易攻入高校的原因。好想來加盟商張航（化名）對我們說道。
張航表示，雖然好想來門店業(yè)態(tài)不同，但單店盈利模型相同。以自己門店為例，他給我們計算了好想來的單店盈利模型。
以日營業(yè)額1.4萬元、18%綜合毛利率計算，扣除日房租成本、人工成本、電費成本、貨損和超過食品保質(zhì)期的商品，日純利潤=2520元-1350元-100元=1070元。但營業(yè)額下滑、回本周期拉長甚至難以回本，正是當(dāng)下好想來諸多加盟商普遍面臨的問題。
圖源：受訪者提供
自己門店3月份的日均營業(yè)額從去年的1.3萬元下跌到1.1萬元，跌幅比例為20%。預(yù)估下半年門店日均營業(yè)額較去年同期跌幅比例將超過30%。面對持續(xù)下滑的營業(yè)額和前期近150萬元的門店落地成本，何時能夠回本讓自己陷入無比的焦慮中。
為何當(dāng)前門店以及后續(xù)營業(yè)額持續(xù)下滑呢？張航解釋道，消費者新鮮感退潮、被店內(nèi)高價白牌零食背刺、業(yè)內(nèi)被爆存在“鬼秤”、單個品牌爆雷引發(fā)全行業(yè)信任危機(jī)等問題的存在，不僅影響門店客流量，更影響門店客單價。
今年3月份當(dāng)?shù)貧鉁鼗厣芏嘞M者進(jìn)店只購買軟飲料和雪糕。這些品類不僅利潤微薄，且為顧客提供購物袋及收銀服務(wù)，無形中拉高人力成本。
即使有顧客前往白牌零食區(qū)，但當(dāng)她們吃膩店內(nèi)的零食后，又怎么可能會購買更多呢？尤其是現(xiàn)在的10后小孩哥和小孩姐，對零食包裝和口味要求更高。好想來門店選品欠缺新意，無法滿足消費者不斷變化需求的同時，讓門店人均單價持續(xù)下滑，經(jīng)營壓力與日俱增。
另一方面，胖東來能成為零售業(yè)的神話，除和胖東來的高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)外，更和胖東來自營商品建立的高標(biāo)準(zhǔn)體系，能讓消費者放心大膽購買有關(guān)。但好想來、趙一鳴、零食折扣店等各品牌零食折扣店僅是對零食流通渠道完成簡單改革，零食有品類、無品牌的問題并未發(fā)生改變。
在食安問題多發(fā)、消費者對健康愈發(fā)關(guān)注的今天，很多進(jìn)店的顧客看到白牌零食各種添加劑后，不僅購買意愿偏低且狀況百出。比如，有的當(dāng)場拿出手機(jī)，對著同款零食全網(wǎng)比價；有的在結(jié)賬時因嫌價格過高，要求收銀員反復(fù)刪減商品。
簡單來說就是，零食折扣店“白牌提利，品牌引流”的商業(yè)模式，本就因天氣問題充滿諸多不確定性，如今更是迎來前所未有的危機(jī)。2025年屬于零售折扣店的紅利期或?qū)氐淄顺薄８愀獾氖?，好想來門店的不斷加密、插店帶來的分流，讓這些問題雪上加霜。
張航提到的密集插店問題在好想來另一加盟商錢峰（化名）這里得到進(jìn)一步印證，錢峰表示，好想來對加盟商嚴(yán)重欠缺區(qū)域保護(hù)政策。同一區(qū)域市場上：10家好想來門店聚焦在5KM內(nèi)，相當(dāng)于1KM內(nèi)1家門店；2KM內(nèi)開了三家好想來門店；旗下來優(yōu)品兩家門店開在馬路對面，自我內(nèi)卷。自己門店被插店后，門店日純利潤暴跌到不足300元。
雖然很多加盟商自嘲道投資百萬給自己找個“班”上，但大家很清楚月凈利潤不到萬元，很難看到回本的希望。這正是全國不少區(qū)域市場上會出現(xiàn)開業(yè)幾個月的好想來，在房租尚未到期前就閉店轉(zhuǎn)讓的原因。另外加盟商在交流中發(fā)現(xiàn)，不少區(qū)域市場上2024年新開的好想來門店，都在陸續(xù)虧損。隨著2025年下半年很多加盟商房租到期，不知是否會出現(xiàn)一波“倒閉潮”呢？
偶爾有網(wǎng)友在社交媒體平臺詢問自己，現(xiàn)在還適合入局好想來嗎？自己都會回復(fù)道，你能解決你開業(yè)后門店被插店、被分流的問題嗎？若能解決該問題，且能找到兼具成本和人流量的優(yōu)質(zhì)點位，或能勉強(qiáng)嘗試。否則，建議你慎重再慎重，三思在三思。這也打消了不少網(wǎng)友想要入局好想來的想法。
對于好想來密集開店和插店，好想來另一加盟商曹陽（化名）解釋道，一方面，零食折扣店之爭表面上看是供應(yīng)鏈之爭，但實則是點位之爭。零食折扣店普遍走大店業(yè)態(tài)、區(qū)域上優(yōu)質(zhì)點位本就有限、門店同質(zhì)化競爭等因素的存在，讓全國市場萬臣集團(tuán)和鳴鳴很忙集團(tuán)互相插店。
誰能拿下更多優(yōu)質(zhì)點位，誰能向資本市場持續(xù)講述門店和業(yè)績持續(xù)增長的故事。兩大集團(tuán)互相爭奪優(yōu)質(zhì)點位，加盟商無疑成為最大的犧牲品。
另一方面，不管是業(yè)內(nèi)老加盟商或超級加盟商，因擔(dān)憂其他加盟商進(jìn)入影響門店生意，只能自我加密、自我內(nèi)卷，拿賺錢的門店補貼不賺錢的門店，試圖完成利益最大化。還是新手小白看到其他零食折扣店客流開業(yè)前期客流爆滿，以“幸存者偏差”和“僥幸心理”想要進(jìn)入分一杯羹，面對很多人的勸誡不但不聽，反而覺得你是在擋其財路，讓零食折扣店、新茶飲、餐飲等行業(yè)從來不缺新手小白。
不僅如此，新茶飲行業(yè)的品牌方的區(qū)域經(jīng)理和加盟商有著錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系。比如，一些賺錢的優(yōu)質(zhì)點位，部分品牌方區(qū)域經(jīng)理會以干股方式進(jìn)入讓某加盟商過來開店。面對品牌方內(nèi)部的審核，大家往往都是上有政策，下有對策。
同樣的情況也出現(xiàn)在零食折扣店中，零食折扣店的線下督導(dǎo)更清楚哪些門店業(yè)績更好，其同樣能以各種方式和加盟商合伙開店，雙方形成穩(wěn)定的利益關(guān)系。更甚至說，有的零食門店督導(dǎo)離職后，干脆在門店業(yè)績較好的門店附近插店。
二、強(qiáng)制配貨大日期商品，疲于應(yīng)付各種檢查
密集開店、不斷插店讓加盟商本就讓加盟商不滿的同時，好想來向加盟商強(qiáng)制配貨大日期商品，更加劇雙方的矛盾。
陸偉表示，對于好想來強(qiáng)制配貨新品也能理解，畢竟不同區(qū)域市場對零食喜好度不同，新品能用以測試當(dāng)?shù)叵M者偏好，方便門店不斷調(diào)整貨品結(jié)構(gòu)。
但公司從加盟商賬戶中直接扣款，將距離保質(zhì)期還剩兩個多月的蒙牛、伊利常溫奶強(qiáng)行搭貨到門店，這是為何？雖說這些大日期常溫奶公司和門店各承擔(dān)50%的金額，但一方面不管是大型商超大日期產(chǎn)品普遍要求廠家（經(jīng)銷商）負(fù)責(zé)售后，還是7-Eleven對臨期商品采用出廠1/3時間內(nèi)配貨、中間1/3銷售、最后1/3退貨的“1/3原則”。向加盟商強(qiáng)行配貨大日期產(chǎn)品，在暴露好想來在臨期食品管控能力欠佳的同時，在零售業(yè)內(nèi)也屬非常規(guī)操作。
另一方面，50%成本分?jǐn)偪此乒剩珜崉t掩蓋風(fēng)險權(quán)重的不對稱。比如，近兩年國內(nèi)常溫奶價格倒掛，門店按照正常價銷售不管是相較區(qū)域經(jīng)銷商大日期產(chǎn)品價格，或是相較電商平臺價格都沒有任何優(yōu)勢。面對這些難以產(chǎn)生動銷的大日期常溫奶，最后只能門店自行消化，這意味著門店需同時承擔(dān)人工成本、租金成本、貨架成本等直接成本和沉沒成本，實際損失強(qiáng)度超過公司數(shù)倍，無疑加劇加盟商的虧損。
除陸偉提到的問題外，好想來另一加盟商楊洋（化名）對我們說道，好想來采取線上遠(yuǎn)程監(jiān)控檢查、線下通過稽核檢查本意是為了督促門店給消費者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、增加復(fù)購率，及時下架超過保質(zhì)期的商品、減少不必要的客訴問題。
但隨著2025年線上線下對門店愈發(fā)嚴(yán)格的“績效考核”，很多加盟商終日應(yīng)付在各種檢查中，無心提高門店業(yè)績。比如，好想來對門店貨架飽滿度有嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，面包干燥劑不能朝向顧客、商品需正面朝向顧客。
但即使按照單品類貨架整理時間3分鐘計算，門店1000個品類僅貨架整理時間就需50個小時，4個員工需12.5H才能完成。尤其是對于芒果干、豆干等品類，貨架整理更是相當(dāng)耗時。
但一方面，員工不僅要整理貨架，還要負(fù)責(zé)店內(nèi)的卸貨、收銀、衛(wèi)生清潔等工作，更要應(yīng)對零售場景的復(fù)雜性和多樣性。比如，店員剛整理好貨架，立即被小朋友打亂，只能重新整理。這讓在好想來加班到凌晨、暴瘦都屬家常便飯。
另一方面，公司在考核標(biāo)準(zhǔn)上欠缺人性化。對如上貨、會員日等特殊節(jié)點下，貨架很難做到飽滿度，但好想來卻并不考慮這些，簡單粗暴地以貨架飽滿度欠佳罰款。
再比如，有顧客臨時將商品寄放到柜臺被線上檢查拍到罰款，店員收銀時被拍到?jīng)]有將商品雙手遞給顧客也被罰款。各種考核標(biāo)準(zhǔn)不僅讓店員身心俱疲，且門店高成本和低毛利率形成的矛盾，讓我們很多加盟商老板只能嚴(yán)控人力成本。
這讓一線店員每月拿著2000元-4000元較低的工資，付出和收入嚴(yán)重不成正比之際，門店或出現(xiàn)老員工紛紛離職或新員工當(dāng)天來、當(dāng)天走的情況。一線員工波動越來越大的同時，很多加盟商門店陷入招人難、留人更難的尷尬境地。不僅僅是好想來，其他零食折扣店同樣存在類似問題。
對于如何提高門店營業(yè)額、如何解決招人難、留人難的問題。負(fù)責(zé)區(qū)域市場的門店督導(dǎo)或是見不到人，或是稱只要做好門店陳列、做好產(chǎn)品曝光即可，缺乏專業(yè)且實質(zhì)性的意見。但問題是，散裝食品的動銷好和陳列好永遠(yuǎn)是矛盾體，二者往往不可兼得。比如，陳列好的門店若動銷欠佳，店內(nèi)大日期商品增多，誰來替加盟商兜底？
和楊洋有著相同感受的也有曹陽，曹陽稱，很多進(jìn)店顧客本身就是沖著低價而來，在當(dāng)前消費市場愈發(fā)理性和消費者愈發(fā)關(guān)注性價比，若商品真具有明顯的性價比優(yōu)勢，即使堆頭稍微混亂，消費者同樣也會買單。這點不管是從線上的拼多多，或是線下二手設(shè)備回收商低價處理收購門店商品引發(fā)消費者瘋搶，均能側(cè)面證實。
好想來與其天天把精力放到檢查門店商品貨架的陳列上，不如深入思考如何提高商品的綜合性價比更加實際。簡單來說就是，零食折扣店的底層邏輯是“以價格敏感換客流”，但執(zhí)行中卻被迫疊加“以體驗驅(qū)動復(fù)購”的運營模式。
三、4.0和5.0門店，好想來的救命稻草？
好想來加盟商吐槽的背后，無疑暴露當(dāng)下零食折扣店運營的最大弊端。即：零食折扣店試圖以海量商品吸引消費者，但并未解決大規(guī)模、多品類管控與低毛利、有限資源間的不可調(diào)和沖突的矛盾，“品類寬度與運營成本的矛盾”引發(fā)的系統(tǒng)性失衡問題同樣未能解決。
不管是傳統(tǒng)商場散裝食品以堆頭方式出現(xiàn)，還是日本FOOD MARKET的雖SKU高達(dá)4000多種，但采取不補零散貨、不動態(tài)理貨、不強(qiáng)制陳列的“三不原則”，其核心目的均是用可容忍的陳列混亂度，換取人力成本的相對可控，保障人效的最大化。但零食折扣店卻陷入多品類擴(kuò)張→陳列復(fù)雜化→人效暴跌→用工需求激增→成本侵蝕毛利→工資壓制→人員流失的惡性循環(huán)中。
面對零食折扣店的困境，好想來也在推出新店型，其4.0版本除賣場面積需大于180平和倉庫面積需在50平、IP形象升級外，店內(nèi)新增蛋撻烤腸、短保鹵味烘焙、日化清潔、IP玩具、冷凍品類等。
圖源：好想來蘇南分部抖音
5.0全食優(yōu)選門店除店鋪面積需在220平以上、倉庫面積需超過150平外，2.0門店在4.0門店的基礎(chǔ)上，新增水果品類。簡單來說就是，好想來逐漸朝著多品類、傳統(tǒng)超市方向發(fā)展。但這能否成為好想來的救命稻草，吸引更多加盟商加入，恐怕仍值得商榷。
圖源：好想來蘇南分部抖音
錢峰表示，一方面門店面積愈大、品類愈多，意味著加盟商前期落地成本愈高。即使好想來有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但永輝、沃爾瑪?shù)却笮蛡鹘y(tǒng)超市，哪個沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢呢？在當(dāng)前大型超市集團(tuán)化作戰(zhàn)經(jīng)營遇困之際，又有多少投資者敢貿(mào)然拿著幾百萬現(xiàn)金通過金融加杠桿的方式來做這種4.0和5.0門店，去賭未來不確定的風(fēng)險呢？有這個錢，還不如把錢存到銀行，提前過上退休生活。
另一方面，不管是4.0門店的鹵味烘焙、玩具品類，或是5.0門店的水果品類，其對投資者的零售能力要求過高。比如，單純的零售折扣店家長可能會帶著孩子偶爾逛逛。但4.0門店家長每次帶著孩子去，孩子總是鬧著要買玩具。在當(dāng)前消費市場理性下，未來又有多少家長愿意帶著孩子不斷逛門店呢？5.0門店的水果不僅受水果行情波動，盈利充滿諸多不確定性。更大的難題在于，水果的控?fù)p問題本就是難題，很多大型超市生鮮專區(qū)更多是充當(dāng)引流品，利潤堪憂。
相較于這些表面問題，好想來或能以零售折扣店形成消費者品質(zhì)心智。但當(dāng)5.0門店愈發(fā)像傳統(tǒng)超市后，消費者為何不去超市呢？畢竟當(dāng)前全國超市經(jīng)營遇困之際，正在掀起“胖東來門店改造”風(fēng)。
結(jié)語：
今年3月萬臣集團(tuán)董事長王健坤被留置、立案調(diào)查，短期并未對門店運營構(gòu)成太大影響。但正如諸多好想來加盟商所言，相較于高層震蕩，我們好想來加盟商更關(guān)注的是后續(xù)公司到底有何切實有力的舉措，能夠拯救當(dāng)前門店不斷下滑的業(yè)績，帶領(lǐng)大量苦苦支撐的加盟商走出困境。
零食折扣店混戰(zhàn)之際，該問題不僅僅是好想來需直面的問題，更是鳴鳴很忙集團(tuán)乃至其他零食折扣店品牌方需思考的問題。
