撰文 | 陳 ?述
編輯 | 楊博丞
題圖 | IC Photo
2025年的中國汽車市場，已經(jīng)從早期的增量競爭，徹底轉(zhuǎn)入一場深水博弈。根據(jù)乘聯(lián)會2025年10月13日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，9月新能源車國內(nèi)零售滲透率升到57.8%。新能源滲透率持續(xù)抬升、智能化體驗不斷刷新用戶預(yù)期，行業(yè)競爭焦點已全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)品定義與用戶認(rèn)知的構(gòu)建。
在純電、插混、增程并存的技術(shù)格局下，品牌、定價與智能生態(tài)的綜合能力才是真正決定勝負(fù)的變量。
在這樣的背景下，曾長期主導(dǎo)中國車市的合資品牌面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。過去幾十年積累的渠道資源、品牌溢價，正受到產(chǎn)業(yè)秩序快速變革的沖擊。降價成為常態(tài)，高端市場增長乏力，電動化布局屢被指未能充分適應(yīng)本土市場。
9月28日，別克至境L7正式上市，新車共推出了5款車型，指導(dǎo)價17.39萬元—21.99萬元。上汽通用汽車別克品牌在此市場階段強勢推出至境L7，不僅是一款產(chǎn)品，也被視為合資品牌在電動化市場尋求突破的關(guān)鍵布局。
至境L7在產(chǎn)品力、智能配置、增程技術(shù)與定價策略上的組合，涵蓋了當(dāng)前電動化市場競爭的關(guān)鍵維度。但核心問題在于，至境L7能否為別克品牌帶來預(yù)期的市場變化。
一、至境L7能撐起大旗？
在新能源市場的喧囂聲中，別克品牌正試圖用一款車重新講述自己的故事。至境L7，它被定位為一款對別克品牌轉(zhuǎn)型具有戰(zhàn)略意義的車型。從產(chǎn)品層面看，至境L7的硬件配置符合當(dāng)前中高端市場的主流標(biāo)準(zhǔn)。
例如，智能化上，至境L7車機系統(tǒng)搭載SA8775P芯片，NPU算力達(dá)72TOPS，率先采用別克“逍遙智行”輔助駕駛系統(tǒng)，首發(fā)搭載基于端到端的Momenta R6飛輪大模型。然而，技術(shù)參數(shù)能否轉(zhuǎn)化為市場銷量，是別克品牌需要面對的關(guān)鍵問題。
圖源：別克汽車官網(wǎng)
過去十年，中國新能源市場的消費決策因素已發(fā)生變化，消費者愈發(fā)關(guān)注體驗、迭代速度與智能化的完成度。而在軟件定義汽車領(lǐng)域，別克品牌至境L7選擇技術(shù)路線，優(yōu)勢在于風(fēng)險可控，但在競爭高度同質(zhì)化的市場中，若缺乏顯著的差異化賣點，其市場表現(xiàn)將面臨考驗。
從競爭格局來看，至境L7所處價格區(qū)間的新能源車市場已是強敵環(huán)伺，新品層出不窮，尤其是新勢力更擅長與用戶共鳴。而別克品牌在營銷傳播與用戶社群的運營上，其手法和頻率與傳統(tǒng)燃油車時代更為接近，與擅長互聯(lián)網(wǎng)傳播的新勢力有所不同。
在新能源消費語境下，“產(chǎn)品力”早已不是冰冷的數(shù)據(jù)堆砌，而是技術(shù)、體驗、服務(wù)三者的綜合體。對消費者而言，買一輛新能源車，往往是在選擇一個品牌的生態(tài)，例如更新頻率、功能推送、數(shù)據(jù)隱私等等缺一不可。別克品牌過去以可靠著稱，但其既有的產(chǎn)品開發(fā)迭代速度和營銷模式，需要適應(yīng)追求快速迭代和個性化體驗的新一代用戶市場。
至境L7的意義不在一戰(zhàn)成名，而在于跑通一套新模式，即，由其中國團隊主導(dǎo)開發(fā)、由本地研發(fā)中心定義產(chǎn)品的操盤模式，是否能與新能源市場上打法各異的新勢力以及自主品牌玩家一較高低。從這個角度看，至境L7稱得上是別克品牌本土化研發(fā)新模式的一次重要實踐。
但其市場成功與否，不僅取決于技術(shù)層面的表現(xiàn)，還取決于能否有效提升用戶對品牌在電動化時代競爭力的認(rèn)知。至境L7是別克品牌邁出的重要一步，而品牌競爭力的重塑通常是一個中長期的過程。
二、別克品牌的變與不變？
對于一個曾在中國年銷破百萬的合資品牌而言，市場份額下滑并不是突然發(fā)生的事件，而是一個緩慢而持續(xù)的過程。
公開數(shù)據(jù)顯示，2018年，別克品牌在中國市場的年銷量曾達(dá)到106萬輛，占全球銷量的近七成。然而，到2024年，別克品牌在華銷量預(yù)計回落至40萬輛左右。
2025年2月28日，別克品牌宣布，在合資品牌中率先啟用新能源定價模式，全面推行品牌“一口價”。在表面上，這一策略減少了用戶比價焦慮，降低了渠道成本，也對傳統(tǒng)分銷體系形成沖擊，被解讀為一次商業(yè)模式的輕量化改革。這一價格策略，對其長期建立的品牌溢價能力將產(chǎn)生影響。
以往消費者愿為合資品牌多付一點，是基于對其制造工藝、售后體系、品牌歷史的信任。而當(dāng)品牌溢價收縮，部分消費者可能會重新評估其品牌價值。
價格下探的同時，那些原本被視為別克品牌“壓艙石”的中高端車型，如君威、君越、GL8，也相繼進入主流自主品牌的價格帶。在這個過程中，別克品牌的合資護城河有所松動。
而這種定位的模糊，對其品牌價值維護亦提出了挑戰(zhàn)，使其在市場競爭中需要尋找新的應(yīng)對策略。在自主品牌和新勢力主打高性能、強體驗的市場競爭中，別克品牌的聲量和份額正受到挑戰(zhàn)。
一口價策略是當(dāng)前市場環(huán)境下的一次顯著調(diào)整。當(dāng)一個品牌面臨產(chǎn)品競爭力挑戰(zhàn)時，價格手段常被用作關(guān)鍵的市場工具。然而，行業(yè)分析通常認(rèn)為，長期而言，僅靠價格策略難以構(gòu)筑穩(wěn)固的品牌護城河與用戶忠誠度。
至境L7的推出嘗試彌補這一空白，但作為品牌反攻的起點，它仍處在檢驗期。與此同時，原有車型體系正因價格下探而松動品牌壁壘，構(gòu)成對“至境”新形象的反向拉扯。換言之，當(dāng)消費者在17萬元的君威和21萬元的至境L7之間權(quán)衡時，別克需要付出巨大努力來證明，后者所代表的品牌新價值，遠(yuǎn)超前者的傳統(tǒng)榮光。
在燃油車時代，別克品牌擁有穩(wěn)定的用戶基礎(chǔ)和中產(chǎn)認(rèn)可度；但在新能源時代，這種品牌資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，仍在探索之中。在競爭激烈的新能源市場，別克的品牌標(biāo)簽相較于一些定位鮮明的競爭者，差異化有待加強。如果不能在至境L7之后持續(xù)推出有競爭力的產(chǎn)品，其在當(dāng)下汽車市場的行業(yè)地位可能難以鞏固。
更深層次的本地化，涉及決策機制、組織文化乃至思維方式的轉(zhuǎn)型，即從工程導(dǎo)向更多地向用戶與場景導(dǎo)向傾斜。這種深層轉(zhuǎn)變，并不是靠一次技術(shù)突破或一個明星車型就能完成的，而是一次系統(tǒng)性的模式“重寫”。
如何在當(dāng)前形勢下重新推動品牌價值升級，是別克品牌面臨的核心挑戰(zhàn)。而這個問題，不能靠一款車、一個架構(gòu)或一次技術(shù)路線的選擇來予以解決。它需要的是能讓消費者重新定義“別克品牌”的方式。別克品牌或許在權(quán)衡，是繼續(xù)壓低價格換取銷量，還是拉升品牌價值爭奪心智？而時間，并不站在它這一邊。
三、本土化重構(gòu)時間可夠？
每一個外資品牌在中國市場的下行階段，都會被反復(fù)提出同一個問題，本土化是否仍有待深化？別克是一個曾被視作合資本土化典范的品牌，1998年首輛國產(chǎn)別克新世紀(jì)下線時，就已實現(xiàn)大量零部件適配、底盤調(diào)校和內(nèi)飾調(diào)整。泛亞技術(shù)中心被譽為中國最早擁有整車研發(fā)能力的合資工程部門，曾為別克品牌構(gòu)建了長達(dá)十多年的本地優(yōu)勢壁壘。
然而，在新能源時代，這些傳統(tǒng)優(yōu)勢對市場競爭的決定性作用已相對減弱。智能化、軟件定義、用戶運營成為新階段核心能力，而這些正是傳統(tǒng)合資體系的短板。相比之下，別克品牌在芯片應(yīng)用、智能駕駛布局等方面的產(chǎn)品商業(yè)化速度，通常相對于部分快速迭代的自主品牌存在步調(diào)差異。
直到近兩年，別克品牌才開始調(diào)整這一模式。管理層放權(quán)、本地團隊主導(dǎo)、平臺架構(gòu)重建……，至境L7的問世，某種程度上是這套本地化機制的首次集中釋放。從增程系統(tǒng)到電池匹配，從智能座艙到輔助駕駛，L7項目的底層方案均由中國團隊主導(dǎo)，這種由中國定義，為中國服務(wù)的思路，意味著其合資模式的一次進階。
然而，其轉(zhuǎn)型正處在一個競爭激烈的市場時期。乘聯(lián)分會數(shù)據(jù)顯示，2025年9月，中國新能源乘用車市場零售129.6萬輛，同比增長15.5%，環(huán)比增長16.2%；1-9月累計零售886.6萬輛，增長24.4%。
圖源：乘聯(lián)分會公眾號
而當(dāng)前中國新能源汽車市場的集中競爭期已全面展開，從中端下沉到高端上探，從家庭用車到企業(yè)采購，格局已幾近成型。2025至2027年，是大部分主流車企完成平臺技術(shù)切換和品牌定位升級的關(guān)鍵階段。而2027年是上汽與通用合資協(xié)議到期的關(guān)鍵年份，其未來的合作模式受到行業(yè)關(guān)注。
至境L7標(biāo)志著轉(zhuǎn)型的開始，但若想讓品牌價值升級持續(xù)下去，別克品牌需要持續(xù)推進戰(zhàn)略的變革。新能源時代的競爭，涵蓋了技術(shù)、體驗、品牌與生態(tài)等多個維度。對別克品牌來說，至境L7的發(fā)布既體現(xiàn)了別克品牌尋求突破的意圖，也體現(xiàn)出傳統(tǒng)合資體系在轉(zhuǎn)型中面臨的挑戰(zhàn)。
從技術(shù)投入到智能化補課，從定價策略到本地化放權(quán)，別克品牌的一系列動作顯示出其轉(zhuǎn)型的決心。市場的最終評判將依據(jù)其銷售數(shù)據(jù)與市場份額等實際成果，而消費者品牌認(rèn)知的改善通常是一個長期過程。
至境L7是別克品牌的一款重要產(chǎn)品，但它面臨的是一個競爭激烈、快速演變且日益注重用戶體驗與品牌認(rèn)同的市場。別克品牌能否憑借此車顯著提升其市場地位，仍需看其后續(xù)階段的市場表現(xiàn)。在當(dāng)前階段，單一產(chǎn)品的成功有助于緩解壓力，但長期競爭力的重塑，通常有賴于能力、效率與用戶體驗的全面提升。
整體來看，新能源時代的車市競爭，早已從“造得出”向有沒有人愿意買而轉(zhuǎn)變。至境L7的登場，在一定程度上釋放出別克品牌試圖重回主流視野的信號，這也成為其品牌話語重建的一次關(guān)鍵試水。
然而，從亮相到轉(zhuǎn)化，這不過只是起點。真正的挑戰(zhàn)在于，別克品牌能否持續(xù)輸出被市場認(rèn)可的產(chǎn)品，并在用戶心智中重塑自身的品牌價值。
