撰文｜映初
編輯｜楊勇
來源 | 氫消費出品
ID | HQingXiaoFei
今年8月在廈門第一家學習“胖東來”模式的永輝超市調整升級完畢，開業(yè)第一周，人頭攢動，“熟食區(qū)擠不進去，結賬排隊半小時以上。原本寬敞的停車場，周末也難尋車位?！指摹^的永輝超市，這么火了嗎？”葉子忍不住在朋友圈吐槽這次體驗。
“胖改”的永輝超市，這么火了嗎？這個問題，普通人僅憑一次購物的體感很難僅憑一家門店的經(jīng)營情況準確地預判出整家公司的盈利情況，但財報上的數(shù)據(jù)卻實實在在地揭下這層面紗：
財報顯示，上半年，永輝超市實現(xiàn)營收299.48億元，同比下降逾20%；歸母凈利潤為-2.41億元，而上年同期為2.75億元，同比下降187.38%，由盈轉虧。值得一提的是，今年上半年，永輝超市在全國關閉了227家虧損門店。
“胖東來模式”?的改造下，這家傳統(tǒng)商超巨頭似乎正經(jīng)歷一場關乎生死的“刮骨療毒”。
欲“胖”先瘦：一場主動的戰(zhàn)略收縮
從財報數(shù)據(jù)看，227?家閉店中?94?家位于西部，重慶單城閉店?45?家，這些門店普遍陷入?“雙重擠壓”：社區(qū)團購分流導致?3?公里半徑內生鮮客流下降?40%，而區(qū)域競爭失衡加劇虧損。以重慶江北觀音橋建新東路店為例，這家開業(yè)?8?年的老店在閉店前日均客流不足?300?人，晚間生鮮清貨損耗率高達?25%，最終在?2025?年?2?月14日畫上句號。
財報明確將閉店原因歸結為“淘汰長期虧損門店”，盡管閉店產(chǎn)生的租賃賠償短期內拖累利潤，但留存門店的坪效、人效較去年有所提升，效率革命初見成效。
值得關注的是，雖然“胖改”后的永輝超市，人流增多了，但由于報告期內，永輝超市完成了大量供應商及商品的升級汰換，這也導致短期內承受一定的毛利下降，綜合毛利率為20.80%，較上年同期下降0.78個百分點。
與閉店形成對比的是“精準擴張” 策略：2025年上半年，永輝超市調改開業(yè)門店124家。新開業(yè)的124?家門店中，成都錦江文華廣場店面積縮減?30%，SKU?從?1.5?萬精簡至?8000?個，聚焦生鮮與高頻日用品。調改后，該店生鮮源頭采購比例從?35%?躍升至?62%，晚間清貨損耗率降至?8%?以下，成為西部區(qū)域 “小而美” 的范本。這種 “閉虧損店、開精品店” 的操作，本質是為新模式騰挪空間。
盡管不乏斷臂求生的陣痛，但永輝轉型的決心已經(jīng)寫在明面，此前，葉國富高調公布永輝超市的門店調改計劃，2025年調改門店達200家左右，并關店250至350家，計劃至2026年完成所有存量門店的調整。
只不過目前來看轉型之路，或許不如想象中順利。9月，永輝超市發(fā)布最新公告稱，擬將募集資金用于調改的門店數(shù)量從原計劃的298家減少至216家，募集資金總額也從不超過約39.92億元調整為不超過約31.14億元。
換屆迭代：永輝進入“葉國富時代”
去年9月，名創(chuàng)優(yōu)品董事長葉國富花了幾乎是公司全部的現(xiàn)金儲備62.7?億元拿下?29.4%?永輝超市股權成為最大股東，當時投資圈一陣嘩然，而葉國富本人的回應卻是“看不懂就對了，看得懂我就沒機會了?！?/p>
從那天起，葉國富與永輝超市的關系就一直為人津津樂道。雖然，葉國富并未直接接任?CEO，
但永輝的轉型就已被注入“名創(chuàng)優(yōu)品基因”。
在今年3月17日下午召開的2025年第一次臨時股東大會上，葉國富攜名創(chuàng)優(yōu)品首席財務官張靖京出席會議，這次大會通過了成立“改革領導小組”的議案：改革領導小組組長為葉國富，成員包括王守誠、羅雯霞、林紅東、曾鳳榮、吳凱之、甘旺亨、張衛(wèi)東、朱靜、劉少強。
有個細節(jié)引人猜想，永輝超市董事張軒寧基于以上議案投出了反對票。對于反對理由，張軒寧表示“當前高級管理議案中，未涉及前CEO李松峰安排，這令人擔憂。對此，外界解讀為權利的暗潮涌動。
李松峰不僅未能進入新一屆董事會，并且也未出現(xiàn)在新一屆高管團隊中。梳理財報可以看到，在擔任永輝超市CEO后，李松峰在2021年、2022年、2023年分別獲得薪酬396萬元、384.7萬元、356.4萬元。薪酬雖然兩連降，但仍為公司高管之首。
與高薪形成鮮明對比的是，永輝超市在李松峰領導的領導下，2021年到2023年交出了累計80億元的虧損。
除了李松峰，永輝超市原采購負責人黃林，也離開原職。黃林于2000年左右加入永輝超市，是永輝從區(qū)域龍頭邁向全國化過程中的關鍵人物。
擔任改革組組長后的葉國富有多個計劃進行中，第一刀便砍向腐敗：通過官網(wǎng)公開供應商入駐通道，砍掉?28%?的低效供應商，首批鎖定?200?家核心企業(yè)建立長期合作，采購部負責人更是直接換成曾在山姆會員店供職10余年，擔任過全國生鮮采購總監(jiān)佘咸平。
烘焙供應商眾禾壹心便是此次反腐的受益者之一，其為永輝定制的榴蓮千層蛋糕日銷?98?萬塊，成為調改店的?“鎮(zhèn)店之寶”。
未來三年孵化100個億元級單品也是改革組極力推動的重要的一項。
在任意一家調改后的永輝超市，永輝優(yōu)選、永輝定制、YHBakery等自有品牌的產(chǎn)品被放在了顯眼的貨架上。
永輝超市和盼盼飲料合作開發(fā)的茉莉五花茶、薏米七白水兩款500ml裝飲品，以“草本養(yǎng)生+4.9元”的定位，成為門店的爆款；與伊利推出的鮮牛奶，也因指標優(yōu)于歐盟標準，而且僅售7.9元，而培養(yǎng)了一大批忠實擁躉。
這與葉國富的經(jīng)營理念不無關系，他曾公開表示，未來零售業(yè)要跟制造業(yè)一塊向制造開發(fā)型零售轉型。每一個零售商要跟供應商一起，要有產(chǎn)品開發(fā)、設計能力，而不是簡單地把產(chǎn)品拿到貨架上買賣。
永輝的出路：1+1+1>3?
有不少人吐槽永輝超市的“胖改”只改在面上，并沒有學到精髓，在復制過程中也暴露出尖銳矛盾。
首先提出質疑的是于東來本人，在“中國超市周”活動中，于東來曾打斷永輝高管發(fā)言，質問鄭州信萬店“月賺200萬元為何不漲工資”，強調企業(yè)應優(yōu)先保障員工利益而非追求高利潤。于東來的質疑并非無稽之談。胖東來門店的平均薪資能達9886元，保潔和安保的薪水是當?shù)赝瑣徫蝗藛T收入的2-3倍，而調改后的永輝超市員工薪資，與胖東來還有較大的差距。
其次，以產(chǎn)品為例。在學習胖東來的過程中，永輝也暴露出簡單模仿帶來的問題。公司自主開發(fā)的橙汁和洗衣液因為與胖東來熱門單品包裝過于相似，但品質和口感卻存在明顯差異，反而引發(fā)了消費者的負面反饋。
最后也是眾多消費敏感者的吐槽。調改之前的永輝超市果蔬都是稱重計價，升級后的永輝超市雖然排列更好看了，但價格明顯更高了，果蔬也幾乎升級成按件計價；而烘焙食品也隨著水漲船高，如永輝自制的甜甜圈，在調改前售價為9.9元，調改后也漲到13.8元，也引發(fā)網(wǎng)友不滿。全民消費降級風席卷而來，因調改帶來的價格上漲，勸退的不止是老年人，還上了年輕的消費群體的心。
觀望中國的商超市場，走得行的模式并不多——要么陷入“模仿陷阱”，要么卡在“成本與體驗的兩難”里。有的區(qū)域商超跟風學山姆做會員店，卻沒做到?SKU?精簡（仍保留1.5萬種商品），大包裝米面油在下沉市場根本賣不動，試運營半年就關停3家店；有的學錢大媽搞 “日清模式”，但缺乏區(qū)域冷鏈倉，生鮮損耗率狂飆，最后只能靠漲價轉嫁成本，反而丟了客群。
本質上，成功的商超模式都有“不可復制的內核”：多數(shù)商超只學了 “表面動作”，沒啃下 “供應鏈整合”“員工激勵”“區(qū)域適配” 這些硬骨頭，自然難以持續(xù)。也正因如此，永輝的 “胖改?+?閉店調整” 才更具行業(yè)意——在嘗試把胖東來的服務、名創(chuàng)優(yōu)品的效率、自身的區(qū)域供應鏈結合起來，哪怕過程中暴露了薪資差距、價格爭議等問題，也是傳統(tǒng)商超向 “新零售” 轉型的必經(jīng)試錯。
目前，葉國富的資本、胖東來的經(jīng)驗、張氏兄弟的根基，三者的化學反應尚未徹底完成。財報的虧損數(shù)字與股價的上漲曲線，恰是這場變革的兩面鏡子——?前者照見轉型的陣痛，后者映射市場的期待。對于永輝而言，真正的勝利不在于成為?“第二個胖東來”?或?“超市版名創(chuàng)優(yōu)品”，而在于在實踐學習中找到屬于自己的“第三條路”，真正實現(xiàn)1+1+1>3。
