超聚焦獨家獲悉，近日美團小象超市自有品牌“小象烘焙”，在北京后沙峪和望京附近開始試點線下店鋪。
從美團的小象超市布局“手作烘焙”，到去年9月樸樸超市悄然上線自營外賣“樸樸廚房”，再到同一時間京東繼“小鮮廚房”后高調推出“七鮮咖啡”，并計劃三年開萬店，一杯補貼后低至4元的美式咖啡，攪動著本已白熱化的咖啡市場。
從現烤面包、到三餐熱食、再到提神咖啡，這些看似“蠅頭小利”的生意，正在成為互聯(lián)網巨頭們新的角斗場。當線上流量紅利見頂，曾經追求規(guī)模與速度的巨頭們，不約而同地放慢腳步，沉下身子，開始在一枚小小的“螺螄殼”里，精雕細琢地做起了道場。
這背后，究竟是流量焦慮下的無奈之舉，還是通往更高利潤、更強用戶粘性的必經之路？
01
美團重燃線下零售野心
美團對線下零售的執(zhí)念，早已不是秘密。從折戟的“小象生鮮”到如今卷土重來的“小象超市”線下店，美團始終在尋找打通線上與線下的最優(yōu)解。
位于北京萬柳的“小象超市”首店，面積近6000平米，遠超傳統(tǒng)前置倉的規(guī)模，與其說是一家超市，不如說是一個融合了“生鮮賣場+餐飲體驗+前置倉”的復合業(yè)態(tài)。
根據公開信息，小象超市已形成了包括“小象”、“象大廚”（覆蓋熟食鹵味、乳品烘焙等）、“象小家”和“小象烘焙”在內的四大自有品牌矩陣。
其核心戰(zhàn)略清晰可見：以“吃”為絕對中心，生鮮、加工（烘焙、熟食、面點等）和食品三大品類的陳列面積占比高達98%。其中，烘焙區(qū)的設置尤為耐人尋味。
它并非傳統(tǒng)超市里簡單的成品陳列區(qū)，而是被設計成一個配備了約13名工作人員的開放式廚房。從和面開始的全流程現場制作、透明櫥窗展示，無一不在向消費者傳遞“手作”、“新鮮”、“高品質”的信號。一款售價僅49元的“750g草莓盒子蛋糕”因其超高性價比，迅速成為網紅產品引爆社交媒體。
在萬柳首店中，烘焙區(qū)被設計成開放式廚房，極力強調“手工現制”與“高質價比體驗”，售賣包括“招牌黃油牛乳吐司、法國AOP黃油可頌”在內的多款當日手作產品。
美團此舉的戰(zhàn)略意圖至少有三層。
一是重塑品牌認知，通過看得見、摸得著的線下實體和手工制作過程，將“小象超市”從一個單純追求“30分鐘快送”的線上渠道品牌，升級為一個代表著“新鮮品質、有機健康、手工現做”的生活方式品牌。
二是尋求更高毛利，相較于標準化的包裝食品，現場制作的烘焙、熟食等3R產品（即烹、即熱、即食）擁有更高的毛利率。這是在即時零售利潤微薄的現狀下，提升單店盈利能力的關鍵一步。
三是打造線下流量入口，一個高品質、高性價比的烘焙區(qū)，能有效吸引周邊社區(qū)居民到店消費，形成穩(wěn)定的線下客流，進而帶動店內其他高價值商品的銷售，實現線上線下流量的閉環(huán)。
小象烘焙的線下嘗試，本質上是美團本地生活服務生態(tài)的一次實體化延伸。它不再滿足于只做連接商家與用戶的平臺，而是要親自下場，成為商品和服務的生產者。
02
樸樸京東下廚房
用高頻餐飲“黏住”用戶
如果說美團開超市是“重做”，那么樸樸和京東做餐飲和咖啡，則更像是“輕取”。它們的目標并非再造一個“海底撈”或“瑞幸”，而是通過更高頻的消費場景，為自身的核心業(yè)務“輸血”。
樸樸超市在福州，乃至整個華南市場，已經建立起了極高的用戶滲透率和品牌護城河。數據顯示，樸樸在福州的用戶滲透率超過70%，單城年銷售額破百億，已于2024年實現年度盈利。在這樣的優(yōu)勢地位下，推出“樸樸廚房”更像是一次“防御性進攻”。
其核心邏輯在于“用餐飲的高頻，帶動零售的低頻”。一個用戶可能一周買2-3次菜，但卻可能一周訂5-7次外賣。樸樸廚房通過提供極具性價比的快餐（價格多在10-20元區(qū)間），瞄準的是辦公室白領的工作餐這一剛需市場。
目前，該業(yè)務仍處在福州總部周邊小范圍測試的階段，但其戰(zhàn)略意圖十分明確。
一方面提升用戶活躍度和粘性，將用戶牢牢鎖定在樸樸的App內，避免其流向美團、餓了么等專業(yè)外賣平臺。
另一方面在大本營市場進行多業(yè)態(tài)嘗試，可以鞏固區(qū)域優(yōu)勢，為未來可能的全國擴張積累經驗。餐飲外賣與超市訂單合并配送，復用其強大的前置倉網絡和配送團隊，有效攤薄履約成本。
樸樸廚房的模式很“輕”，它依托于現有的供應鏈和履約體系，風險可控，演練的是鞏固根據地、提升用戶全生命周期價值的大戰(zhàn)略。
京東對本地生活領域的野心早已不是秘密。從“京東到家”到“七鮮超市”，再到2025年7月上線的“七鮮小廚”，京東一直在尋找一個能切入高頻消費場景的“尖刀”產品。而咖啡，正是這把完美的“尖刀”。
“七鮮咖啡”的打法更具互聯(lián)網色彩，采用“店中店”的輕資產模式，內嵌于“七鮮小廚”之中，共享場地、客流和后廚資源，極大降低了開店成本和選址風險。
以低價策略入局，直接對標瑞幸，試圖通過補貼快速搶占市場份額，咖啡作為引流利器，旨在為七鮮小廚乃至整個京東的本地生活服務導流，構建“咖啡+餐飲+零售”的生態(tài)閉環(huán)。
京東的目標非常清晰，通過咖啡這一高頻、高粘性的品類，搶占用戶心智，將用戶“圈”進自己的本地生活生態(tài)中。
雖然面臨著品牌辨識度不足、盈利壓力巨大以及行業(yè)內卷嚴重等挑戰(zhàn)，但京東顯然愿意為此投入重金，因為這關系到它在即時零售下半場戰(zhàn)爭中的站位問題。
03
螺螄殼里做道場
巨頭們的陽謀與焦慮
無論是小象超市的烘焙坊，還是樸樸的廚房、京東的咖啡，這些看似“不務正業(yè)”的舉動，共同指向了即時零售行業(yè)發(fā)展的深層邏輯和巨頭們共同的焦慮。
互聯(lián)網的增長神話已經結束，線上獲客成本水漲船高。線下實體空間作為天然的流量入口，其價值被重新評估。巨頭們需要通過看得見、摸得著的實體業(yè)態(tài)，去觸達和服務那些尚未被完全線上化的用戶，或者加深與現有用戶的連接。
特別是對于以生鮮為主的前置倉模式，微薄的利潤難以覆蓋高昂的成本。因此，通過“倉店一體”提升坪效，或嫁接咖啡、餐飲等高毛利、高復購率的品類，成為提升整體盈利能力的必然選擇。這不僅是商業(yè)模式的優(yōu)化，更是關乎企業(yè)存亡的探索。
即時零售的戰(zhàn)場，早已從單一的生鮮品類，擴展到“萬物到家”的全品類競爭。根據商務部研究院等機構的預測，中國即時零售市場規(guī)模在2025至2026年將突破萬億大關。
在這個巨大的市場中，誰能滿足用戶更多元、更高頻的需求，誰就能擁有最終的定價權。巨頭們做的這一切，都是為了將用戶的所有即時性需求，從一日三餐到下午茶，再到日常購物全部“承包”下來，鎖死在自己的生態(tài)系統(tǒng)之內。
當賣菜的開始做飯，送外賣的開始烤面包，做電商的開始磨咖啡。這背后，是流量焦慮下的殊途同歸，也是商業(yè)效率提升的必然路徑。
對于消費者而言，這或許意味著更便捷、更多元的服務。但對于身處其中的巨頭們來說，這場在“螺螄殼”里展開關于供應鏈深度、運營精度和用戶心智廣度的貼身肉搏，已經從云端打到了街角。
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