快遞電商，美團(tuán)也不干了？
12月15日，美團(tuán)宣布暫停團(tuán)好貨業(yè)務(wù)，將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向探索零售新業(yè)態(tài)。
美團(tuán)食雜零售團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部郵件中指出，作為美團(tuán)快遞電商業(yè)務(wù)的早期探索業(yè)務(wù)，團(tuán)好貨已積累商品零售經(jīng)驗(yàn)，但面對(duì)食雜零售行業(yè)的快速創(chuàng)新，現(xiàn)有快遞電商模式難以滿足即時(shí)零售用戶需求。針對(duì)業(yè)務(wù)調(diào)整涉及的人員，團(tuán)隊(duì)稱將啟動(dòng)一對(duì)一溝通，詳細(xì)說(shuō)明后續(xù)安置方案。
翻譯成大白話就是：我們?cè)囘^(guò)了，但用做全國(guó)快遞生意的邏輯，服務(wù)不好我們App里那些想“30分鐘萬(wàn)物到家”的用戶。
從2020年高調(diào)上線，對(duì)標(biāo)拼多多，到如今黯然離場(chǎng)，團(tuán)好貨的五年快遞電商探索之路畫(huà)上了句號(hào)。
這不禁讓人發(fā)問(wèn)，美團(tuán)建立在數(shù)百萬(wàn)外賣(mài)騎手之上的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，究竟能否撐起一個(gè)與淘寶、拼多多同維競(jìng)爭(zhēng)的快遞電商帝國(guó)？或者說(shuō)，送外賣(mài)的，攬得了送快遞的活兒?jiǎn)幔?/p>
01
一場(chǎng)始于對(duì)標(biāo)
終于“基因沖突”的電商夢(mèng)
回望團(tuán)好貨五年來(lái)的跌宕起伏，像是一部濃縮的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)興衰史，其身上清晰地烙印著美團(tuán)在電商領(lǐng)域的野心、搖擺與無(wú)奈。
2020年8月，團(tuán)好貨正式上線，主打“產(chǎn)地直發(fā)”和“團(tuán)購(gòu)模式”。彼時(shí)，拼多多勢(shì)如破竹，社區(qū)團(tuán)購(gòu)烽煙四起，美團(tuán)急需在本地生活之外，找到新的增長(zhǎng)曲線。
美團(tuán)的算盤(pán)打得很響：利用主站App高達(dá)數(shù)億的月活用戶的流量灌溉，用低價(jià)好貨殺入廣闊的下沉市場(chǎng)，企圖在阿里和拼多多統(tǒng)治的實(shí)物電商版圖上，撕開(kāi)一道屬于自己的口子，這種“外賣(mài)導(dǎo)流電商”的邏輯，聽(tīng)上去性感且順理成章。
在內(nèi)部，它甚至一度與后來(lái)聲勢(shì)浩大的“美團(tuán)優(yōu)選”協(xié)同，被視為幫助新用戶融入美團(tuán)生態(tài)的利器。
為了扶持這個(gè)“親兒子”，美團(tuán)傾注了大量資源。團(tuán)好貨不僅在美團(tuán)App、外賣(mài)App等核心應(yīng)用中獲得流量入口甚至一度被提升至美團(tuán)APP一級(jí)入口，并更名為“美團(tuán)電商”，其戰(zhàn)略地位可見(jiàn)一斑。
在發(fā)展初期，團(tuán)好貨也確實(shí)交出過(guò)亮眼的成績(jī)單。據(jù)36氪報(bào)道，2021年上半年，其GMV同比翻了近三倍，眼看就要提前完成8億的年度目標(biāo)。
然而，高光是短暫的，隨著業(yè)務(wù)的深入，團(tuán)好貨的戰(zhàn)略開(kāi)始變得模糊和搖擺。它很快發(fā)現(xiàn)，在下沉市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)中，自己既沒(méi)有拼多多的供應(yīng)鏈深度，也缺乏其社交裂變的病毒式傳播能力。
于是，團(tuán)好貨開(kāi)始改弦更張，從對(duì)標(biāo)拼多多轉(zhuǎn)向“嚴(yán)選模式”，Slogan也變成了“精選好貨，省心省錢(qián)”，試圖通過(guò)品質(zhì)吸引對(duì)價(jià)格不那么敏感的高階白領(lǐng)消費(fèi)人群。這一轉(zhuǎn)型，使其定位變得異常尷尬：論低價(jià)打不過(guò)拼多多，論品質(zhì)和服務(wù)又難以與天貓、京東匹敵。
這種戰(zhàn)略上的迷失，直接反映在慘淡的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上。據(jù)走馬財(cái)經(jīng)統(tǒng)計(jì)，在業(yè)務(wù)暫停前，其2021年的總單量約為3600萬(wàn)單，GMV約為6.3億元。這意味著，其日均單量徘徊在10-12萬(wàn)單左右，日均GMV約200萬(wàn)元上下。
這個(gè)數(shù)字對(duì)于一個(gè)擁有美團(tuán)億級(jí)月活流量入口的電商業(yè)務(wù)而言，了無(wú)新意。相比之下，美團(tuán)的另一零售業(yè)務(wù)美團(tuán)閃購(gòu)，在2024年的GMV已經(jīng)突破4000億元，兩相對(duì)比，高下立判。
更關(guān)鍵的指標(biāo)是客單價(jià)，用6.3億的GMV除以3600萬(wàn)的訂單量，可以得出團(tuán)好貨的平均客單價(jià)僅為17.5元。這是一個(gè)典型的低價(jià)、白牌商品為主的平臺(tái)畫(huà)像，與拼多多高度重合。
但在用戶心智、供應(yīng)鏈深度和商家生態(tài)上，團(tuán)好貨與拼多多相比，完全不在一個(gè)量級(jí)。用戶已經(jīng)習(xí)慣在拼多多上“砍一刀”，很難再培養(yǎng)起在美團(tuán)App上“等快遞”的習(xí)慣。
在美團(tuán)近幾年的財(cái)報(bào)中，當(dāng)“美團(tuán)閃購(gòu)”、“美團(tuán)買(mǎi)菜”等新業(yè)務(wù)的訂單量和GMV被反復(fù)提及并作為增長(zhǎng)亮點(diǎn)時(shí)，團(tuán)好貨的數(shù)據(jù)卻仿佛隱身了一般，幾乎從未被單獨(dú)、詳細(xì)地披露過(guò)。這種“沉默”，本身就是一種信號(hào)，暗示著該業(yè)務(wù)在美團(tuán)龐大的商業(yè)版圖中，始終處于邊緣地帶。
2023年，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人柳曉剛離職，團(tuán)隊(duì)被整體并入美團(tuán)優(yōu)選事業(yè)部，這宣告了其獨(dú)立探索的失敗。如今，隨著內(nèi)部郵件的發(fā)出，這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)五年的“快遞電商”實(shí)驗(yàn)，被正式畫(huà)上了句號(hào)。
02
“慢”零售退潮
“快”零售洶涌
如果說(shuō)內(nèi)部的“基因排異”是內(nèi)因，那么外部零售業(yè)態(tài)的演化則是加速團(tuán)好貨走向終局的催化劑。
美團(tuán)的核心商業(yè)模式，是建立在“位置服務(wù)（LBS）”和“即時(shí)配送”之上的。無(wú)論是外賣(mài)、買(mǎi)菜，還是閃購(gòu)，其成功的底層邏輯都是一樣的：本地供給、即時(shí)滿足。
用戶打開(kāi)美團(tuán)，就是想在30-60分鐘內(nèi)拿到商品。這種“快”已經(jīng)深入美團(tuán)的用戶心智，成為其品牌最核心的資產(chǎn)。
而團(tuán)好貨所代表的“快遞電商”，其履約模式卻是截然不同的邏輯。它依賴的是“中心倉(cāng)/產(chǎn)地倉(cāng)+干線物流+落地配”的全國(guó)快遞網(wǎng)絡(luò)。
用戶下單后，商品需要經(jīng)過(guò)分揀打包、長(zhǎng)途運(yùn)輸、多級(jí)中轉(zhuǎn)，最終在T+2或T+3日才能送達(dá)用戶手中。這是一種典型的“計(jì)劃消費(fèi)”，追求的是品類豐富和極致性價(jià)比，而非時(shí)效。
當(dāng)一個(gè)以“慢”為特征的快遞電商業(yè)務(wù)，被硬生生嫁接到一個(gè)以“快”為心智的即時(shí)零售平臺(tái)上時(shí)，沖突便不可避免。
一個(gè)打開(kāi)美團(tuán)App的用戶，他的心理預(yù)期是“我現(xiàn)在就要”。他想的是半小時(shí)后能吃到的午飯，一小時(shí)內(nèi)能收到的退燒藥。而團(tuán)好貨提供的商品，需要等待數(shù)天的快遞，這與用戶訪問(wèn)美團(tuán)的核心場(chǎng)景是相悖的。這種體驗(yàn)上的斷裂感，極大地削弱了用戶的轉(zhuǎn)化意愿。
美團(tuán)強(qiáng)大的本地即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于需要跨省運(yùn)輸?shù)摹翱爝f電商”來(lái)說(shuō)，無(wú)用武之地。團(tuán)好貨的商品履約，依然要依賴“三通一達(dá)”、順豐等第三方快遞公司。
這意味著，美團(tuán)在這盤(pán)生意里，不僅沒(méi)有發(fā)揮出自己的核心優(yōu)勢(shì)，反而進(jìn)入了一個(gè)自己完全不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域——全國(guó)性的供應(yīng)鏈管理、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)和物流協(xié)同。
即時(shí)配送是典型的“訂單密度”生意，在小范圍內(nèi)，訂單越密集，騎手效率越高，單位履約成本越低。而快遞電商是“規(guī)模效應(yīng)”生意，需要巨大的訂單體量來(lái)攤薄全國(guó)性的倉(cāng)儲(chǔ)、干線和分撥成本。美團(tuán)在前者是王者，但在后者，它只是一個(gè)缺乏經(jīng)驗(yàn)的新玩家。
這種“基因沖突”導(dǎo)致的跨界失敗，在商業(yè)史上屢見(jiàn)不鮮，一個(gè)典型的反面案例就是順豐。
作為中國(guó)快遞行業(yè)的“一哥”，順豐曾多次雄心勃勃地殺入零售電商領(lǐng)域，從“嘿客”便利店到生鮮電商“順豐優(yōu)選”，無(wú)一不以慘淡收?qǐng)觥ｍ権S擁有最強(qiáng)大的物流基因，卻始終搞不懂零售的“人貨場(chǎng)”。
美團(tuán)之于快遞電商，正如順豐之于零售。它們都試圖用自己最熟悉的錘子，去擰一顆完全陌生的螺絲。結(jié)果自然是滿地狼藉。美團(tuán)的邊界探索雖值得欽佩，但商業(yè)規(guī)律終究是冷酷的。
03
清理戰(zhàn)場(chǎng)
美團(tuán)的零售新牌局
暫停團(tuán)好貨，對(duì)美團(tuán)而言，絕非一次潰敗，而是一次清醒的、代價(jià)高昂的戰(zhàn)略聚焦?？车舨划a(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、又無(wú)法建立核心優(yōu)勢(shì)的“遠(yuǎn)場(chǎng)電商”，是為了將所有資源和彈藥，全部集中到真正屬于自己的核心戰(zhàn)場(chǎng)“即時(shí)零售”。
美團(tuán)的內(nèi)部信說(shuō)得很明白，暫停團(tuán)好貨是為了“聚焦探索零售新業(yè)態(tài)”。這個(gè)新業(yè)態(tài)，正是以“美團(tuán)閃購(gòu)”和“小象超市”為代表的即時(shí)零售。
通過(guò)與蘋(píng)果、華為、沃爾瑪?shù)绕放瞥掷m(xù)合作，美團(tuán)閃購(gòu)的品類從藥品、鮮花到3C數(shù)碼、美妝服飾不斷拓寬，與之合作的“閃電倉(cāng)”已經(jīng)超過(guò)3萬(wàn)家；小象超市則深耕自營(yíng)模式，通過(guò)在城市各處建立“前置倉(cāng)”，主打高品質(zhì)生鮮和日用百貨，官方數(shù)據(jù)顯示，小象超市2025年農(nóng)產(chǎn)品銷售額預(yù)計(jì)將超200億元。
交銀國(guó)際數(shù)據(jù)顯示，在即時(shí)零售市場(chǎng)，2024年美團(tuán)閃購(gòu)市占率達(dá)45%，遠(yuǎn)高于餓了么的21%、京東到家的5%。這塊業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)勢(shì)頭極為迅猛，是美團(tuán)故事的新主角，也是王興眼中“下一個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)”。
一邊是高歌猛進(jìn)、前景無(wú)限的即時(shí)零售雙雄美團(tuán)閃購(gòu)和小象超市，另一邊是增長(zhǎng)乏力、模式陳舊的“團(tuán)好貨”和戰(zhàn)略收縮的“美團(tuán)優(yōu)選”。對(duì)于追求效率和高投入產(chǎn)出比的美團(tuán)而言，這道選擇題并不難做。
為什么即時(shí)零售能成，而快遞電商不能？大體上可以總結(jié)為三方面。
一是優(yōu)勢(shì)復(fù)用，即時(shí)零售完美復(fù)用了美團(tuán)的核心資產(chǎn)——數(shù)百萬(wàn)騎手組成的本地運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)和“超腦”智能調(diào)度系統(tǒng)。這是美團(tuán)耗費(fèi)十年、投入數(shù)百億建立的深厚壁壘，也是淘寶、京東等傳統(tǒng)電商巨頭短期內(nèi)難以逾越的鴻溝。
二是場(chǎng)景契合，即時(shí)零售滿足的是用戶“應(yīng)急性”、“便利性”的即時(shí)需求，與美團(tuán)主站的用戶心智高度契合。用戶在美團(tuán)上找附近的超市、夫妻店、藥店，下單后半小時(shí)送達(dá)，整個(gè)消費(fèi)鏈路無(wú)比順滑。
三是生態(tài)閉環(huán)，通過(guò)與線下超過(guò)41萬(wàn)家本地小商戶以及數(shù)千家大型連鎖零售商合作，美團(tuán)正在將城市所有的線下零售門(mén)店，都變成自己的“前置倉(cāng)”。它不做重資產(chǎn)的自營(yíng)商品，而是通過(guò)技術(shù)和運(yùn)力賦能，盤(pán)活整個(gè)城市的零售毛細(xì)血管，構(gòu)建了一個(gè)輕重結(jié)合的零售生態(tài)。
因此，砍掉團(tuán)好貨，是美團(tuán)在“遠(yuǎn)場(chǎng)”和“近場(chǎng)”之間做出的戰(zhàn)略抉擇。它放棄了在阿里的“遠(yuǎn)場(chǎng)電商”的勢(shì)力范圍內(nèi)進(jìn)行低效的游擊戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而選擇在自己構(gòu)建的“近場(chǎng)零售”的堅(jiān)固城池里，打一場(chǎng)自己最擅長(zhǎng)的陣地戰(zhàn)。
王興曾說(shuō)，“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心?！贝舜螘和I(yè)務(wù)，正是美團(tuán)在認(rèn)清自己的邊界后，回歸核心的體現(xiàn)。
如今，戰(zhàn)火已經(jīng)從外賣(mài)蔓延至整個(gè)本地零售。抖音、快手?jǐn)y流量入局，阿里、京東正加速補(bǔ)齊即時(shí)配送短板。與其在不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域與電商巨頭纏斗，美團(tuán)不如集中所有資源，在自己擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的“30分鐘經(jīng)濟(jì)圈”里建立不可逾越的護(hù)城河。
畢竟，在商戰(zhàn)的棋盤(pán)上，有時(shí)候退一步，是為了更好地“將軍”。
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