今早，Meta 完成了一項大收購，將智能體初創(chuàng)公司 Manus 收入麾下。 目前，雙方交易的具體細節(jié)（包括具體收購金額等）尚未公布。
這家曾植根中國、后遷至新加坡的 AI智能體明星企業(yè)，其成長路徑與最終歸宿，精準折射出中國創(chuàng)業(yè)者的機遇與困境。
對于正處在技術(shù)突圍與全球化探索關鍵期的中國大模型創(chuàng)業(yè)公司而言，這場收購既是參照，也是警示。
從中國初創(chuàng)到巨頭收購，Manus的轉(zhuǎn)型與逆襲
2025年12月30日，Meta官宣完成對AI智能體公司Manus的收購，交易躋身其成立以來第三大收購案。
Manus的前身是成立于中國的北京蝴蝶效應科技有限公司，創(chuàng)始人肖弘為核心操盤者。
2023年8月，Manus在新加坡注冊主體，早早埋下全球化布局的伏筆。
2025年3月產(chǎn)品正式上線，僅用8個月就實現(xiàn)1.25億美元年化營收，成績驚艷行業(yè)。
截至收購前，其平臺已處理超147萬億個token，創(chuàng)建超8000萬臺虛擬計算機，技術(shù)上以“能力溢出”挖掘技術(shù)登頂RLI基準測試。
背后資本支持陣容強大，真格基金、紅杉中國、騰訊等中美頭部資本均有入局，估值從1400萬美元飆升至近5億美元。
而這一切的前提，2025年7月，Manus完成關鍵轉(zhuǎn)型，裁撤國內(nèi)大部分員工，將總部遷至新加坡。
此次轉(zhuǎn)型源于多重壓力：美元基金投資后需通過美國政府審查，國內(nèi)先進算力獲取受限，以及本土付費市場尚未成熟。
最終，這家?guī)е袊虻钠髽I(yè)，以全球化姿態(tài)贏得巨頭青睞，肖弘出任Meta副總裁，公司保持獨立運營。
中國創(chuàng)業(yè)公司的生存與突圍路徑
Manus的成功與轉(zhuǎn)型，為中國大模型創(chuàng)業(yè)公司提供了三條關鍵生存法則。
商業(yè)化能力是穿越周期的硬通貨。
Manus能被Meta高價收購，核心是跑通了訂閱制商業(yè)模式，而非單純的技術(shù)領先。
當前中國AI領域融資雖活躍，但資本更青睞有造血能力的企業(yè)，估值虛高、缺乏落地場景的公司正被淘汰。
中國創(chuàng)業(yè)公司需摒棄“重技術(shù)輕商業(yè)”的思維，聚焦辦公自動化、垂直行業(yè)解決方案等剛需場景，快速形成穩(wěn)定營收。
差異化技術(shù)壁壘比“全棧通吃”更重要。
在Meta、谷歌掌控底層大模型，國內(nèi)大廠布局全面的情況下，初創(chuàng)公司無需重復造輪子。
Manus憑借挖掘大模型潛在能力的獨特技術(shù)站穩(wěn)腳跟，證明“人無我有”的垂直技術(shù)突破才是捷徑。
中國創(chuàng)業(yè)公司可深耕細分領域，如工業(yè)級多模態(tài)交互、醫(yī)療數(shù)據(jù)處理等，打造不可替代的技術(shù)標簽。
全球化布局需提前規(guī)劃合規(guī)與架構(gòu)。
Manus的新加坡總部選址，是其規(guī)避地緣政治風險、獲取美元融資的關鍵。
中國大模型企業(yè)出海面臨多重阻礙，跨境數(shù)據(jù)治理差異、國際法律環(huán)境復雜、算力獲取受限等問題突出。
提前在中立地區(qū)設立主體、搭建符合國際標準的合規(guī)架構(gòu)，成為對接全球資本與市場的必要準備。
當下Manus的案例也暴露了中國大模型創(chuàng)業(yè)公司的獨特困境，需針對性尋找解決方案。
首先，應對地緣政治與合規(guī)風險。
美國持續(xù)加強對華AI領域的投資與技術(shù)限制，數(shù)據(jù)出境需滿足嚴格備案要求，年出境1萬-100萬人個人信息需簽訂標準合同并備案。
中國公司可利用自貿(mào)區(qū)場景化管理政策，采用數(shù)據(jù)脫敏、聯(lián)邦學習等技術(shù)降低合規(guī)成本，同時避免單一市場依賴。
同時需要破解算力與資本雙重約束。
國內(nèi)先進芯片獲取受限，成為技術(shù)迭代的重要瓶頸。
創(chuàng)業(yè)公司可探索國產(chǎn)算力替代方案，或與云廠商深度合作優(yōu)化資源利用效率。
資本端則需靈活適配，早期對接人民幣基金夯實基礎，后期根據(jù)發(fā)展需求引入合規(guī)的國際資本，避免過度依賴單一資金來源。
還需要平衡國內(nèi)市場與全球化布局。
Manus放棄中國市場的選擇并非最優(yōu)解，中國擁有5.15億生成式AI用戶，是不可忽視的核心市場。
中國創(chuàng)業(yè)公司應立足本土，借助“人工智能+”行動的政策紅利，在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療等領域深化場景落地。
出海則需循序漸進，先通過新加坡、東南亞等中立市場積累經(jīng)驗，適配不同地區(qū)的監(jiān)管與用戶習慣，避免盲目擴張。
此外，還要借鑒Manus的談判智慧，在潛在并購中爭取核心權(quán)益。
被巨頭收購并非終點，若能保留獨立運營權(quán)、核心團隊與技術(shù)自主權(quán)，反而能借助巨頭資源實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。
對中國公司而言，要么以“技術(shù)+商業(yè)”雙優(yōu)勢成為巨頭優(yōu)質(zhì)標的，要么在垂直領域深耕，成為生態(tài)不可或缺的互補者。
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