《投資者網(wǎng)》引力丨韓宜珈
近日，本土披薩品牌比格（Big Pizza）的母公司比格餐飲國際控股有限公司正式向港交所遞交了招股書，計(jì)劃募資支持其激進(jìn)的門店擴(kuò)張。若成功上市，它將成為國內(nèi)“披薩自助第一股”。
這家披薩界的“網(wǎng)紅選手”，通過性價(jià)比的自助模式，迅速在披薩賽道殺出重圍，截至2026年初，比格已在全國127個(gè)城市布局387家餐廳，覆蓋所有省會城市。
然而，亮眼增長背后，高負(fù)債、家族控股、“北強(qiáng)南弱”的區(qū)域格局，都為這家以“窮鬼自助”著稱的平價(jià)披薩品牌蒙上了一層不確定的陰影。
高負(fù)債下的狂奔節(jié)奏
過去，國內(nèi)披薩賽道一直被“洋品牌”占據(jù)。必勝客中國憑借超過4000家的門店穩(wěn)居第一，達(dá)美樂中國也以超過1300家的規(guī)模位居第二。然而在這之中，“土生土長”的比格披薩的身影顯得格外突出。
據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)，按2025年前三季度GMV計(jì)算，比格以4.3%的市場份額在本土比薩品牌中排名第一，在整個(gè)行業(yè)中排名第三，次于必勝客（30.1%）和達(dá)美樂中國（10.1%）。
2002年，創(chuàng)始人趙志強(qiáng)和妻子馬繼芳在北京開啟了比格披薩的歷程。在早期考察市場時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)漢堡賽道已被麥當(dāng)勞、肯德基等國際品牌壟斷，于是轉(zhuǎn)而切入競爭相對緩和的比薩品類，推出了人均消費(fèi)不超過79.99元的自助模式。
憑借差異化定位和親民價(jià)格，比格逐漸在平價(jià)餐飲賽道嶄露頭角。而這次，比格披薩在招股書上揭露了未來的發(fā)展野心：未來三年，計(jì)劃新開610至790家門店，沖刺2028年的千店目標(biāo)。
從如今的387家，到三年千店，比格的經(jīng)營模式能否支撐這樣略顯“激進(jìn)”的擴(kuò)店計(jì)劃？
深扒比格披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠發(fā)現(xiàn)，“低價(jià)模式”之下，是其居高不下的資產(chǎn)負(fù)債率。招股書顯示，截至2025年9月30日，比格餐飲的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)93.02%。這一比例雖較2023年的107.4%有所下降，但仍遠(yuǎn)高于70%的行業(yè)安全警戒線。
支撐這一激進(jìn)的擴(kuò)張路徑的，是兩套財(cái)務(wù)杠桿組合：對供應(yīng)鏈的信用占用和以租賃為核心的資產(chǎn)擴(kuò)張。
數(shù)據(jù)顯示，比格的貿(mào)易應(yīng)付款項(xiàng)在21個(gè)月內(nèi)從7900萬元漲至1.92億元，增幅高達(dá)143%。超過99%的欠款賬齡在6個(gè)月以下，形成了一個(gè)持續(xù)滾動的“無息貸款池”。同時(shí)，租賃負(fù)債也從1.59億元激增至2.95億元。這種模式雖降低了單店前期現(xiàn)金投入，加速了網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，但也鎖定了長期剛性支出，將公司命運(yùn)與數(shù)百份租賃合同深度綁定。
截至2025年三季度末，比格披薩的流動負(fù)債凈額已高達(dá)2.76億元，較2024年末增長了70.2%。這意味著，其經(jīng)營所得的收入已無法覆蓋加速開店的資金需求，不得不依賴外部輸血。
在關(guān)鍵的運(yùn)營指標(biāo)上，比格表現(xiàn)出一些值得關(guān)注的趨勢。2023年至2025年前9個(gè)月，比格自營餐廳的每單平均消費(fèi)金額從70.9元降至62.8元，同期翻臺率則從每天4.6次提升至6.0次。
這一變化揭示了比格的增長策略——通過降低單均消費(fèi)來換取更高的客流和翻臺率。2025年前三季度，自營餐廳的日均訂單數(shù)達(dá)到359單，較2023年的247單有明顯增長。
值得注意的是，比格的翻臺率表現(xiàn)遠(yuǎn)超不少同行。在有披露翻臺率的餐飲企業(yè)中，比格6.0次/天的數(shù)據(jù)明顯高于老鄉(xiāng)雞的4.7次/天和海底撈中國大陸餐廳的3.8次/天。
但其實(shí)最影響比格未來擴(kuò)張的，是其壓縮到“極致”的利潤。有媒體根據(jù)招股書數(shù)據(jù)計(jì)算，比格60元左右消費(fèi)的單均凈利潤徘徊在2元左右。
造成這一現(xiàn)象的主要原因在于其高企的成本結(jié)構(gòu)。2023年至2025年前9個(gè)月，比格食材原材料及消耗品成本占收入的比例從47.1%升至49.1%，顯著高于餐飲行業(yè)30%左右的平均水平。
自助模式要求比格提供超過130種菜品，且需足量備貨，這導(dǎo)致了食材成本居高不下。同時(shí)，員工成本常年占據(jù)營收的20%以上，成為僅次于原材料的第二大成本。隨著門店擴(kuò)張的加速，這項(xiàng)成本還將持續(xù)剛性增長。
這兩項(xiàng)剛性成本加起來已占營收的近70%，再加上其他運(yùn)營成本和稅收，留給利潤的空間自然十分有限。
平價(jià)餐飲的資本挑戰(zhàn)
面對激烈的市場競爭和自身結(jié)構(gòu)性問題，比格未來的發(fā)展道路布滿挑戰(zhàn)。除了高負(fù)債擴(kuò)張的可持續(xù)性問題，比格披薩如今還面臨區(qū)域失衡的問題。
從門店分布來看，比格披薩現(xiàn)在的布局呈現(xiàn)很明顯的“北強(qiáng)南弱”的趨勢。截至2025年9月30日，比格披薩的342家門店中，大部分集中于北方地區(qū)。北京、河北、山東等省（市）門店數(shù)均超過40家。而在南方市場，情況則大不相同。川渝、云貴及沿海的上海、浙江、福建、廣東等十余個(gè)南方地區(qū)，門店數(shù)均未超過10家。在廣州，比格僅有1家門店；在深圳，甚至尚未進(jìn)入市場。
這并非比格主動放棄南方市場。面對尊寶披薩等南方本土品牌，比格的自助模式顯得競爭力不足。
窄門數(shù)據(jù)顯示，比格客單價(jià)約為67元，而主要布局南方市場的本土龍頭品牌尊寶披薩客單價(jià)僅約31元。在南方消費(fèi)者對價(jià)格更為敏感的市場環(huán)境下，比格的性價(jià)比優(yōu)勢并不突出。
公司治理現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型是比格必須面對的另一項(xiàng)挑戰(zhàn)。當(dāng)下，比格的股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)典型的家族控股特征。創(chuàng)始人趙志強(qiáng)通過Schinda公司間接持股52.2%，擔(dān)任董事會主席兼行政總裁。其配偶馬繼芳通過Lavender International持股21.8%，兼任財(cái)務(wù)總監(jiān)及副總裁。女兒趙晨如與兄長趙志剛分別持股7%和5%。
創(chuàng)始人趙志強(qiáng)家族合計(jì)控制比格約86%的表決權(quán)，在股東會、董事會及經(jīng)營管理層均具有決定性影響力。這種高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在公司發(fā)展初期有助于快速決策和戰(zhàn)略執(zhí)行，但作為即將上市的公眾公司，可能引發(fā)對中小股東利益保護(hù)和公司治理透明度的擔(dān)憂。
從家族企業(yè)向公眾公司的轉(zhuǎn)變不僅是法律形式的變化，更是決策機(jī)制、信息披露和文化建設(shè)的全面升級。
盡管挑戰(zhàn)重重，但比格的IPO之路仍不乏亮點(diǎn)。其“聽勸”文化在社交媒體上積累了超過22萬粉絲，形成了獨(dú)特的品牌互動模式。創(chuàng)始人趙志強(qiáng)也前后發(fā)布了3800多條視頻，并且積極與評論區(qū)互動，與消費(fèi)者建立了難得的信任關(guān)系。
在資本市場的聚光燈下，比格需要展示的不僅是增長潛力，更是可持續(xù)的盈利能力和健康的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。隨著IPO進(jìn)程的推進(jìn)，這家從夫妻店走出的本土披薩品牌，將面臨其二十年來最為嚴(yán)峻的考驗(yàn)，也將迎來從區(qū)域品牌向全國性公眾公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵契機(jī)。（思維財(cái)經(jīng)出品）■
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