來(lái)源 | 伯虎財(cái)經(jīng)（bohuFN）
作者 |?楷楷
中國(guó)連鎖餐飲業(yè)的冬天里，創(chuàng)始人們紛紛重回一線。
1月13日，火鍋連鎖品牌海底撈發(fā)表公告，創(chuàng)始人張勇接替茍軼群出任公司CEO，即日生效。這也是張勇淡出海底撈日常經(jīng)營(yíng)管理近4年后，再次重掌帥印。
消息一出，海底撈股價(jià)應(yīng)聲上漲，次日盤(pán)中最高漲幅超9%，資本市場(chǎng)用最直接的方式表達(dá)了對(duì)這位創(chuàng)始人回歸一線的認(rèn)可。
在張勇缺席期間，海底撈經(jīng)歷了多項(xiàng)重大變革，在疫情期間通過(guò)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”大規(guī)模關(guān)店、通過(guò)“紅石榴計(jì)劃”孵化多個(gè)餐飲副牌等，這些變革均為公司業(yè)績(jī)帶來(lái)了實(shí)打?qū)嵉呢暙I(xiàn)。
只是，在當(dāng)下的餐飲寒冬中，面對(duì)著諸多的不確定性，終究唯有創(chuàng)始人“光環(huán)”才是最可靠的定心丸。張勇此番回歸，也承載了帶領(lǐng)海底撈走出轉(zhuǎn)型迷霧的期望。
但在市場(chǎng)熱度過(guò)后，外界更關(guān)注的，還是暌違四年的張勇到底能為海底撈帶來(lái)什么“新故事”。相較于扭轉(zhuǎn)短期業(yè)績(jī)，如何讓海底撈“傳承”下去，才是真正的考驗(yàn)。
?01 一場(chǎng)“老帶新”的回歸
值得一提的是，此次張勇回歸并非單槍匹馬，與其一同履新的，還有四位年輕的女性執(zhí)行董事：李娜娜、朱銀花、焦德鳳和朱軒宜。
這四位女將的共同特點(diǎn)是，沒(méi)有令人矚目的學(xué)歷背景或空降光環(huán)，清一色從海底撈基層成長(zhǎng)起來(lái)，分別來(lái)自門(mén)店運(yùn)營(yíng)、區(qū)域管理、產(chǎn)品研發(fā)等核心崗位，平均司齡接近20年。
這種“一線出身”的管理層結(jié)構(gòu)，源自于海底撈獨(dú)特的“師徒制”。
據(jù)悉，在海底撈沒(méi)有“外聘經(jīng)理”進(jìn)入中高層的說(shuō)法，每一位新員工入職后都會(huì)被分配一位“師父”，新員工必須在一線崗位上表現(xiàn)出色，才能得到師父的推薦，獲得向上晉升的機(jī)會(huì)。
因此，此次張勇帶領(lǐng)四位年輕管理者集體亮相，也有一點(diǎn)“親自帶徒”的意味。
往前回溯，海底撈前兩任CEO楊利娟與茍軼群，也是從一線崗位晉升而來(lái)——楊利娟從服務(wù)員開(kāi)始一路晉升，茍軼群則從“后勤一線”成長(zhǎng)至“管理一線”，此后他們雙雙進(jìn)入公司董事會(huì)，再由張勇親自點(diǎn)將，上任CEO。
此次履新的四位“女將”，均來(lái)自公司的核心部門(mén)，如今也都從執(zhí)行董事開(kāi)始參與公司經(jīng)營(yíng)，這不禁讓人聯(lián)想到張勇過(guò)往對(duì)接班人問(wèn)題的表態(tài)。
2020年，張勇在內(nèi)部信提到自己將在10至15年內(nèi)退休，所有員工都有機(jī)會(huì)參與領(lǐng)導(dǎo)者接班計(jì)劃，但他表示， “（施永宏、茍軼群、楊利娟）太貴了，對(duì)未來(lái)的董事會(huì)來(lái)講，性價(jià)比不高?！?/p>
這是否意味著張勇有意親自培養(yǎng)人才，從新將中挑選下一任接班人？目前，我們沒(méi)有答案，但可以肯定的是，按照這一路徑晉升起來(lái)的楊利娟與茍軼群，他們確實(shí)有著突出的貢獻(xiàn)。
2022年3月，楊利娟上任CEO時(shí)，海底撈正處于被疫情反復(fù)沖擊的“艱難時(shí)刻”。
但楊利娟并沒(méi)有一味“守舊”，她在延續(xù)張勇提出的以大規(guī)模關(guān)閉低效門(mén)店為核心的“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”同時(shí)，提出了評(píng)估并重開(kāi)關(guān)閉門(mén)店的“硬骨頭計(jì)劃”。
如果說(shuō)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”是在疫情沖擊下的無(wú)奈“止損”，那么“硬骨頭計(jì)劃”則是在疫情進(jìn)入平穩(wěn)階段后，對(duì)管理漏洞的查缺補(bǔ)漏。
與此同時(shí)，楊利娟還在2024年3月宣布海底撈開(kāi)放加盟，在疫情結(jié)束后，帶領(lǐng)海底撈進(jìn)入新的發(fā)展階段。2023年，海底撈實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)超過(guò)了疫情前的水平。
而茍軼群則在2024年7月接任CEO，由于餐飲行業(yè)的消費(fèi)意愿持續(xù)低迷，海底撈也進(jìn)入到了更激烈的行業(yè)廝殺中。
上任后，茍軼群?jiǎn)?dòng)了“紅石榴計(jì)劃”，推動(dòng)海底撈向多品牌運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。茍軼群的目標(biāo)非常明確，海底撈需要不斷試錯(cuò)，以尋找下一個(gè)增長(zhǎng)爆點(diǎn)。截至2025年6月底，“紅石榴計(jì)劃”推出了涵蓋壽司、烤肉、烘焙等14個(gè)品類(lèi)，旗下品牌門(mén)店收入達(dá)5.97億元，同比增長(zhǎng)227.0%。
不同于部分家族企業(yè)由二代接班后出現(xiàn)的水土不服，或在職業(yè)經(jīng)理人治理下過(guò)度回避風(fēng)險(xiǎn)的打法，海底撈這幾項(xiàng)變革可謂大刀闊斧，這既得益于張勇的“敢放權(quán)”，也跟兩位CEO來(lái)自一線的豐富經(jīng)驗(yàn)有關(guān)，讓公司得以順利度過(guò)了行業(yè)寒冬，并開(kāi)始新一輪的開(kāi)疆拓土。
那么問(wèn)題來(lái)了，既然海底撈已有順暢的發(fā)展節(jié)奏，張勇又為何選擇在這一節(jié)點(diǎn)，以“老帶新”的方式回歸一線？
02 海底撈的轉(zhuǎn)型陣痛
一切還是要回到業(yè)績(jī)之上。2025年上半年，海底撈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入207.03億元、凈利潤(rùn)17.55億元，分別同比下滑3.66%和13.72%。
其中，海底撈的翻臺(tái)率從上年同期的4.2降至3.8，同店銷(xiāo)售額下降9.7%，種種指標(biāo)均指向一個(gè)不容回避的事實(shí)，海底撈“跑不動(dòng)”了。
與此同時(shí)，雖然在“紅石榴計(jì)劃”下孵化的多個(gè)餐飲副牌收入大幅增長(zhǎng)，但整體5.97億元的收入規(guī)模，在公司總營(yíng)收中的占比僅?2.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能成長(zhǎng)為品牌的第二增長(zhǎng)曲線。
除了業(yè)績(jī)失速之外，過(guò)去一年，海底撈也是負(fù)面纏身。去年2月的“小便門(mén)”事件、8月的客服辱罵客戶事件，還有12月的“尿不濕入鍋”事件，都反映出海底撈在管理上的疏漏。
在這背后，是海底撈在降本增效過(guò)程中的“用力過(guò)猛”。根據(jù)財(cái)報(bào)，截至2025年6月30日，海底撈共有130384名員工，較2024年同期減少了上萬(wàn)人，但同期大中華地區(qū)海底撈門(mén)店的數(shù)量卻反而增加了20家。
過(guò)去兩年，海底撈一改以往“高底薪+分紅”模式，將其調(diào)整為“低底薪+高分紅”，好處是能夠激勵(lì)員工主動(dòng)性，多勞多得；但為了“多得”，員工難免也會(huì)忙中有錯(cuò)。據(jù)新黃河報(bào)道，有海底撈員工反饋“以前一人盯幾桌，現(xiàn)在要同時(shí)管更多的臺(tái)，根本顧不過(guò)來(lái)”。?
對(duì)于一向以“服務(wù)”著稱的海底撈來(lái)說(shuō)，這一系列負(fù)面事件已經(jīng)危及到消費(fèi)者對(duì)品牌的“信仰”。盡管海底撈的公關(guān)處理及時(shí)，但信任一旦失去了，即便修復(fù)過(guò)來(lái)，也會(huì)有裂痕。
對(duì)于業(yè)績(jī)下滑和這一系列經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，海底撈在2025年中報(bào)解釋?zhuān)胁惋嬍袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、顧客消費(fèi)需求變化等客觀原因，但其也承認(rèn)管理層在管理能力上存在不足。
在這一背景下，張勇的回歸便顯得尤為迫切。
一方面，過(guò)去兩年海底撈看似在穩(wěn)打穩(wěn)扎地推進(jìn)新戰(zhàn)略，但在這個(gè)過(guò)程中難免會(huì)有疏漏或者偏向，而張勇回歸一線，則能夠以最直接的方式校準(zhǔn)戰(zhàn)略，縮短試錯(cuò)周期。
另一方面，張勇這一次回歸更多還是“定軍心”的作用。根據(jù)《餐企老板內(nèi)參》報(bào)道，一位接近海底撈的人士表示，“張勇回歸有助于提升董事會(huì)決策意圖在執(zhí)行層面的傳導(dǎo)效率?！?/p>
從張勇過(guò)往的訪談可以看出，其并非強(qiáng)硬的管理者。張勇曾表示，“我給自己找了一個(gè)海底撈最好干的活兒，就是仰望星空，仰望星空一般不會(huì)出錯(cuò)，低頭拉車(chē)容易出錯(cuò)?！?從其他高管的訪談也可以看出，張勇對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向很有想法，但他更樂(lè)于當(dāng)“甩手掌柜”。
因此，這一次張勇回歸，相信更多還是希望以創(chuàng)始人身份的“光環(huán)”站在臺(tái)前，如此就能快速調(diào)動(dòng)多方資源，打通部門(mén)壁壘，提高整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力。
這時(shí)候回過(guò)頭再看張勇的回歸，以及幾位高管的職位變動(dòng)，或許還有更深遠(yuǎn)的意義。
楊利娟卸任海底撈CEO后任特海國(guó)際控股CEO，幫助海底撈拓展海外市場(chǎng)；茍軼群現(xiàn)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)模式升級(jí)和智能中臺(tái)建設(shè)；再加上幾位剛剛進(jìn)入到董事會(huì)的新晉干將……可以看出，張勇執(zhí)棋，不僅是為了“定方向”，還是為了“定組織”。
海底撈是一艘在海上航行已久的巨輪，長(zhǎng)期高速運(yùn)轉(zhuǎn)難免會(huì)出現(xiàn)“小問(wèn)題”，修修補(bǔ)補(bǔ)雖然可以解燃眉之急，但要讓巨輪能夠走更遠(yuǎn)，最好的辦法還是破舊立新。
03 “老人做新事”的嘗試
當(dāng)然，海底撈的困境也絕非個(gè)例。過(guò)去兩年，餐飲行業(yè)一直未能走出“寒冬”。
根據(jù)《2024-2025 中國(guó)餐飲品類(lèi)閉店率》，2024年，全國(guó)大概有300萬(wàn)家餐飲店先后退場(chǎng)，在2024年至2025年間，國(guó)內(nèi)餐飲的平均閉店率達(dá)到了22.66%，一線城市甚至達(dá)到了35%。
與此同時(shí)，消費(fèi)者的錢(qián)包也捂得越來(lái)越緊，根據(jù)紅餐智庫(kù)數(shù)據(jù)，2025年三季度，餐飲人均消費(fèi)33元，較2023年同比下降了23.6%。
火鍋行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也不遑多讓?zhuān)鶕?jù)窄門(mén)餐眼數(shù)據(jù)，2025年全行業(yè)新增門(mén)店16.5萬(wàn)家，閉店數(shù)量高達(dá)19.2萬(wàn)家，凈減少27126家，但仍有50萬(wàn)家火鍋門(mén)店在進(jìn)行存量廝殺。
餐飲行業(yè)的內(nèi)卷也引發(fā)了“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”：海底撈的客單價(jià)從2020年的110.1元下降至2025年上半年約97元；巴奴火鍋則從2023年的150元跌至2025年上半年的138元；呷哺集團(tuán)旗下的湊湊，則從2021年140.6元降至2025年上半年的137.8元。
在這樣的趨勢(shì)下，連鎖火鍋品牌也開(kāi)始進(jìn)行小范圍的降價(jià)嘗試，比如巴奴上線“小份菜”、海底撈推出了22元全素自助等，本質(zhì)上都是希望讓顧客用更低的總價(jià)品嘗更多菜品。
但價(jià)格戰(zhàn)并非持久之計(jì)，越來(lái)越多品牌嘗試推出差異化戰(zhàn)略，希望在不稀釋核心品牌形象的前提下，覆蓋更廣泛的客群，比如海底撈推出的一系列餐飲副牌。
每個(gè)餐飲品牌都在思索前進(jìn)的方法，但無(wú)論哪一種方向，要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，就一定要讓“老品牌”講出“新故事”。
這時(shí)候，品牌創(chuàng)始人和年輕團(tuán)隊(duì)之間的配合就變得尤為重要，因?yàn)閷④妿卤刹荒苤粫?huì)“喊口號(hào)”。
品牌創(chuàng)始人要帶頭啃下硬骨頭，頂住品牌在轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的阻力，為改革定好基調(diào)；年輕團(tuán)隊(duì)則要為公司帶來(lái)新視角和執(zhí)行活力，讓新戰(zhàn)略能夠落到實(shí)處。
這兩年，已有越來(lái)越多餐飲創(chuàng)始人開(kāi)始回歸一線：呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟在2021年重新出任品牌CEO；西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍?jiān)?024年重新出山；如今則還有海底撈創(chuàng)始人張勇。
無(wú)論如何，這都是一個(gè)積極的信號(hào)。餐飲行業(yè)要走出寒冬，就要緊跟市場(chǎng)變化，擁抱新的消費(fèi)趨勢(shì)，即便是海底撈這位“行業(yè)一哥”，也要做難而正確的事。
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