安踏再出擊。
1月底，安踏集團(tuán)宣布擬以約15.06億歐元現(xiàn)金收購德國運(yùn)動品牌彪馬29.06%的股權(quán)，交易金額折合人民幣約123億元。收購?fù)瓿珊螅蔡⒊蔀檫@家擁有百年歷史的品牌的最大股東。
這是安踏集團(tuán)在2026年的首筆重大收購，也是近二十年來繼FILA、始祖鳥、亞瑪芬等品牌之后的第十六次并購。
這次收購的戰(zhàn)略意圖也十分清晰。彪馬盡管近年業(yè)績疲軟，但作為曾經(jīng)與耐克、阿迪達(dá)斯齊名的全球運(yùn)動品牌“老三”，公司在全球擁有較高的品牌知名度和歐美成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)，在足球、跑步等核心運(yùn)動領(lǐng)域也有著深厚底蘊(yùn)。
收購彪馬，也意味著安踏一舉獲得了在全球主流市場與耐克、阿迪達(dá)斯正面角逐的頂級門票，使其全球化布局從戶外專業(yè)延伸至大眾運(yùn)動時尚的核心地帶。
2025年，安踏相繼收購狼爪、入股彪馬，市場亦不時傳出其有意銳步、加拿大鵝等品牌的傳聞，展現(xiàn)了丁世忠在一系列資本布局后，試圖快速完成各個市場終極卡位的某種急迫性。
這也標(biāo)志著，歷經(jīng)多年發(fā)展，安踏這一家千億企業(yè)的增長引擎，仍在加速轉(zhuǎn)向外部品牌并購驅(qū)動。
在借助并購構(gòu)建龐大商業(yè)版圖的同時，丁世忠也將安踏的未來與“持續(xù)成功整合更多收購”這項高難度的任務(wù)牢牢綁定，也讓安踏的邊界與丁世忠的野心密切聯(lián)合。
一、并購締造千億帝國
安踏的并購之路始于一場經(jīng)典的品牌抄底。
2009年，安踏以3.32億元從百麗國際手中，收購了當(dāng)時已邊緣化的FILA在中國區(qū)的商標(biāo)和業(yè)務(wù)。當(dāng)年，這家意大利品牌在中國僅剩50家門店，年虧損超過3200萬元，而安踏彼時凈利潤也不過9.8億元。
在市場的一片嘩然中，董事長丁世忠將FILA重新定位為高端時尚運(yùn)動品牌，聚焦一二線城市、明星代言與潮流聯(lián)名，將其與傳統(tǒng)運(yùn)動屬性剝離。
短短5年時間，F(xiàn)ILA中國的營收就從不足2億元上漲至超百億元，毛利率長期維持在70%以上，成為安踏集團(tuán)強(qiáng)勁的“利潤奶?！?。2024年，F(xiàn)ILA營收高達(dá)約266.3億元，占集團(tuán)總收入三分之一以上。
嘗到資本并購甜頭的丁世忠，驅(qū)使安踏并購速度再度升級。
2016年，安踏聯(lián)合伊藤忠、騰訊等組成財團(tuán)，以1.5億美元收購英國戶外品牌迪桑特中國業(yè)務(wù)。
2017年，安踏又以5.8億美元拿下韓國戶外品牌可隆部分股權(quán)。
2019年，集團(tuán)更是以高達(dá)46億歐元（約合370億人民幣）的天價，聯(lián)合方源資本、Anamered Investments等，完成對芬蘭體育用品集團(tuán)亞瑪芬體育的私有化收購，一舉將始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等高端專業(yè)品牌納入麾下。
一系列操作下來，安踏也從一個主打性價比的國產(chǎn)運(yùn)動鞋服企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦采w大眾、高端、專業(yè)三大賽道的多品牌矩陣集團(tuán)。
并購拉動安踏業(yè)績增長效果十分顯著。2024年，安踏集團(tuán)與亞瑪芬體育營收總和突破千億人民幣，公司市值超2000億港元，營收同年超越阿迪達(dá)斯位居全球第三。
到了2025年，安踏以迪桑特、可隆為代表的其他品牌在2025年上半年收入同比大幅增長61.1%，成為集團(tuán)新的增長引擎。
除了財務(wù)側(cè)的考慮，驅(qū)動安踏在“買買買”道路上疾馳不止的，還有市場因素以及品牌搭建時暴露出的耐心缺乏。
一方面，隨著中國運(yùn)動鞋服市場從增量擴(kuò)張進(jìn)入存量博弈階段，作為中國體育品牌龍頭之一的安踏高速增長難續(xù)，急需開辟新航道。
只是，全球體育用品行業(yè)格局已然有固化趨勢：耐克與阿迪達(dá)斯憑借其深厚的品牌資產(chǎn)與全球影響力構(gòu)筑了極高的競爭壁壘，后來者的安踏若想快速破局，直接收購擁有歷史積淀、技術(shù)專利與成熟渠道的成熟國際品牌，無疑是一條“用資本換時間”的捷徑。
另一方面，安踏自身已陷入一種對成功經(jīng)驗(yàn)的路徑依賴。FILA的品牌并購的成功，不僅證明了該模式的財務(wù)可行性，在集團(tuán)內(nèi)部也形成了一種強(qiáng)大的戰(zhàn)略慣性——一旦當(dāng)集團(tuán)整體業(yè)績面臨增長壓力時，尋找并收購下一個“FILA”也成為集團(tuán)最直接、最可預(yù)期的解決方案。
安踏創(chuàng)始人丁世忠曾直言：“以當(dāng)今中國公司的品牌運(yùn)營能力，在30年內(nèi)做出一個始祖鳥或威爾勝，可能性幾乎為零。”
換句話說，與其投入不可知的時間、巨額的營銷費(fèi)用并承擔(dān)極高的失敗風(fēng)險，去從零培育一個可能無法躋身頂級陣營的高端品牌，不如直接購買已被全球市場反復(fù)驗(yàn)證過的品牌資產(chǎn)與消費(fèi)者心智。
這也幾乎決定了，歷經(jīng)多年發(fā)展、營收千億的安踏，即便自身的規(guī)模體量已成了一家龐然大物，可串聯(lián)起自身“散裝”品牌的核心邏輯，仍是一種持續(xù)不斷的外部并購驅(qū)動模式。
二、路徑依賴的AB面
當(dāng)并購成為安踏增長的第一動力時，路徑依賴下的衍生物也隨之滋生。
一方面，一系列并購后對集團(tuán)資源分配、內(nèi)部協(xié)同、戰(zhàn)略側(cè)重等方方面面，難免產(chǎn)生影響，這也成為安踏主品牌增長乏力與核心地位模糊化一大誘因。
據(jù)報道，自FILA在2014年前后爆發(fā)增長以來，安踏集團(tuán)的資源分配天平便明顯向并購品牌傾斜：設(shè)計預(yù)算向始祖鳥、薩洛蒙等高毛利品牌集中，以及營銷費(fèi)用大量投向明星代言與潮流聯(lián)名以支撐FILA的時尚定位。
相比之下，主品牌則長期被定位于“大眾市場基本盤”，承擔(dān)著為集團(tuán)持續(xù)“輸血”的角色，其品牌升級訴求在內(nèi)部決策中也屢屢讓位于短期利潤目標(biāo)。
例如，安踏集團(tuán)整體的研發(fā)投入十年累計超200億元，但大量技術(shù)投入可能更傾向于服務(wù)收購而來的高端品牌（如始祖鳥），而非滲透至主品牌產(chǎn)品線。
這就導(dǎo)致主品牌雖然具備一定的技術(shù)儲備，但品牌溢價能力卻難以實(shí)現(xiàn)根本性突破。社媒平臺上，也有部分消費(fèi)者反饋，安踏主品牌產(chǎn)品存在“設(shè)計平庸、科技感不足”的狀況。
于是，在資源和注意力不斷向新的收購標(biāo)的傾斜的過程中，安踏主品牌基本盤變得不再那么牢靠。
2025年第四季度，安踏主品牌的零售流水出現(xiàn)了低單位數(shù)的負(fù)增長，全年增速僅5.4%，較2021年50%以上的增速大幅放緩。同時，據(jù)2025年中報顯示，集團(tuán)主品牌的營收占比已降至44%。
而在全球化戰(zhàn)略中，安踏集團(tuán)將全球化分為三步走。第一步是“在中國做好國際品牌”，第二步是“走出去經(jīng)營全球品牌”，第三步才是“讓中國的安踏品牌走出去”。
目前，集團(tuán)正處在第二步“走出去經(jīng)營全球品牌”，即通過并購亞瑪芬、彪馬等國際品牌來實(shí)現(xiàn)全球化。
這就導(dǎo)致，承載著“讓世界看到中國安踏”終極使命的主品牌在全球化進(jìn)程中，不管是發(fā)展現(xiàn)狀、還是戰(zhàn)略優(yōu)先級都相對落后。截至目前，安踏主品牌海外營收占比長期低于5%，與李寧等競爭對手相比存在一定差距。
另一方面，集團(tuán)并購品牌展現(xiàn)出的高增長、高盈利的速率正在下降。
目前，F(xiàn)ILA的增速已顯著放緩。進(jìn)入2024年，F(xiàn)ILA營收同比增長僅6.1%，相比安踏集團(tuán)旗下的迪桑特和可隆動輒30%-50%的增速，F(xiàn)ILA已出現(xiàn)增長瓶頸。
到了2025年上半年，F(xiàn)ILA營收141.8億元，同比增長8.6%，業(yè)績出現(xiàn)一定回暖，可隨著品牌老化、高端品牌競爭加劇、店效天花板等綜合影響下，品牌或許很難復(fù)現(xiàn)當(dāng)年的爆發(fā)式增長。
而被集團(tuán)寄予厚望的亞瑪芬體育，雖然在安踏運(yùn)作下整體業(yè)績有所改善并于2024年上市，但品牌2025年對安踏利潤貢獻(xiàn)僅約6%，整體表現(xiàn)與收購時的預(yù)期仍存在距離。
隨著彪馬的加入，安踏的并購版圖達(dá)到歷史新高。不過，彪馬本身在全球市場面臨阿迪達(dá)斯與耐克的雙重擠壓，增長動力不足，安踏能否復(fù)制FILA的成功模式有待觀察。
與此同時，并購帶來的管理復(fù)雜度也在增加。
目前，安踏的版圖上已擁有超過十個核心品牌。從大眾市場的安踏、FILA Kids，到高端時尚的FILA，再到專業(yè)戶外的始祖鳥、滑雪裝備的Atomic、網(wǎng)球器材的Wilson，每個品牌都有獨(dú)立的供應(yīng)鏈、設(shè)計團(tuán)隊、營銷策略和渠道體系。
安踏類似“拼盤式”架構(gòu)雖能快速擴(kuò)大規(guī)模，卻很難形成統(tǒng)一的品牌文化與技術(shù)共享機(jī)制。
近期安踏系爆發(fā)的一系列事件，如FILA門店員工不當(dāng)備注顧客的事件引發(fā)輿論危機(jī)、始祖鳥因在喜馬拉雅山脈舉辦“煙花秀”而陷入環(huán)保爭議等，也都反映出，在追求各品牌獨(dú)立調(diào)性和快速擴(kuò)張的同時，集團(tuán)或許在統(tǒng)一的價值觀管理、消費(fèi)者關(guān)系維護(hù)和品牌社會責(zé)任層面存在盲區(qū)。
盡管安踏力圖讓各品牌錯位競爭，但新加入的彪馬如何與已有相似屬性的FILA進(jìn)行清晰區(qū)隔，避免內(nèi)部博弈，也將成為品牌管理一項不小的難題。
另外，并購品牌也帶來了集團(tuán)一定的財務(wù)壓力。安踏平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2024年上半年的114天升至2025年上半年的136天，新收購的狼爪品牌預(yù)計在2025年將虧損超1億元，需要3-5年的復(fù)興計劃才能扭虧。
并且，近期123億元收購彪馬的現(xiàn)金支出全部來自內(nèi)部儲備，對集團(tuán)現(xiàn)金流也將構(gòu)成一定壓力。
總體來說，安踏依賴并購的增長模式，其實(shí)更像是一種品牌采購而非品牌創(chuàng)造，它讓安踏在短時間內(nèi)構(gòu)建了一個品牌大帝國的輪廓，卻也更長時間里，持續(xù)考驗(yàn)著安踏能否真正擁有與之規(guī)模足夠匹配的運(yùn)營、管理、組織能力。
三、丁世忠的并購三問
“世界為什么需要安踏？多品牌如何深化差異化戰(zhàn)略？如何為股東創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)資本配置？”
丁世忠曾在安踏2025年的半年報中提出“三問”。
有趣的是，對于這三個問題，丁世忠給出了同樣的答案：并購。在他看來，構(gòu)建差異化和互補(bǔ)性鮮明的多品牌組合，正是持續(xù)推動增長的核心引擎。
這一并購策略，主要體現(xiàn)在三個層面：
一是“逆周期抄底”，即在標(biāo)的品牌估值低谷時出手。
例如，2025年前三季度彪馬凈虧損3.09億歐元，股價較高點(diǎn)下跌超過一半，安踏即以每股35歐元的價格發(fā)起收購。雖較市價溢價62%，但仍低于原股東皮諾家族最初40歐元的心理價位。而類似的策略也曾在斐樂、亞瑪芬等收購案例中奏效。
二是“控股而非全盤吞并”。無論是此次收購彪馬29.06%的股權(quán)，還是此前入股迪桑特與可隆，都通過控股的模式既保障了最大股東的地位，又避免全面接管的高風(fēng)險。
三是“松綁式管控”。收購?fù)瓿珊?，總部并不直接干預(yù)品牌的日常運(yùn)作，而是聚焦于三到五個關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向，通過戰(zhàn)略協(xié)同與專業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)對國際品牌的治理。
例如在收購亞瑪芬體育后，安踏保留了其原有管理團(tuán)隊，主要在供應(yīng)鏈、渠道與數(shù)字化等領(lǐng)域提供支持，幫助該品牌迅速實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
近年來，丁世忠在資本運(yùn)作上顯得更為激進(jìn)。2025年，安踏相繼收購狼爪、入股彪馬，市場亦不時傳出其有意銳步、加拿大鵝等品牌的傳聞，展現(xiàn)了丁世忠在一系列資本布局后，試圖快速完成各個市場終極卡位的某種急迫性。
在借助并購構(gòu)建龐大商業(yè)版圖的同時，丁世忠也將安踏的未來與“持續(xù)成功整合更多收購”這項高難度的任務(wù)牢牢綁定，也讓安踏的邊界與丁世忠的野心密切聯(lián)合。
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