成立近50年的波司登歷經(jīng)多輪品牌轉(zhuǎn)型，已是國(guó)民羽絨服的代名詞。
2018年后，這位“羽絨服一哥”戰(zhàn)略再度轉(zhuǎn)軌，品牌向上聚焦高端化，動(dòng)輒兩千以上一件的波司登羽絨服屢屢推新，集團(tuán)正在加速脫下大眾羽絨服平價(jià)的外衣。
只不過(guò)，當(dāng)整體消費(fèi)環(huán)境趨于理性、消費(fèi)人群迅速分化，波司登主品牌整體價(jià)值升維來(lái)到了變革的深水區(qū)。近期，波司登披露了2025/26上半財(cái)年（截至2024年9月30日）業(yè)績(jī)報(bào)告透露出微妙的風(fēng)向，報(bào)告期內(nèi)，公司歸母凈利潤(rùn)11.9億，同比提升5.3%，營(yíng)收89.3億，僅微增1.4%。
目前，除了羽絨服主業(yè)還能勉力支撐整體營(yíng)收，波司登的貼牌加工管理、女裝、多元化服裝等業(yè)務(wù)已在全線下滑。
并且，這些年波司登主品牌向上帶來(lái)的營(yíng)收利潤(rùn)飆升勢(shì)能，已明顯減緩，同時(shí)，集團(tuán)包含雪中飛等錨定大眾市場(chǎng)的子品牌業(yè)務(wù)規(guī)模、增速表現(xiàn)也不復(fù)以往，尤其在線上渠道上，受到了競(jìng)對(duì)者較大的沖擊。
品牌向上對(duì)國(guó)有品牌無(wú)疑是一種世紀(jì)性難題。對(duì)年過(guò)七十的波司登董事長(zhǎng)高德康來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要的魄力與定力一直不少，只是相較品牌溢價(jià)，高端打造需要的時(shí)間與耐心則更像一種奢侈品。
一、變革深水區(qū)
近期，波司登發(fā)布了2025/26上半財(cái)年業(yè)績(jī)報(bào)告，整體來(lái)看，集團(tuán)核心業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定，不過(guò)，多元化業(yè)務(wù)表現(xiàn)已較為疲軟。某種程度上說(shuō)，這也是波司登屢次轉(zhuǎn)型、變革駛?cè)肷钏畢^(qū)后復(fù)雜形勢(shì)的縮影。
過(guò)去多年，聚焦羽絨服主賽道、主打主品牌高端化是波司登董事長(zhǎng)高德康的核心經(jīng)營(yíng)理念，在公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，這位年過(guò)七十的掌舵者依舊能殺伐果斷，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定力較強(qiáng)，曾提出“降價(jià)就是自殺”、“品牌自信是最高領(lǐng)導(dǎo)力”。這也讓，近些年波司登主品牌價(jià)值升維迅速提高了集團(tuán)的毛利率，基本維持在60%左右，遠(yuǎn)高于轉(zhuǎn)型前2017年的46%。
只不過(guò)，波司登從大眾品牌躍升到高端賽道后，溢價(jià)帶來(lái)的增長(zhǎng)與盈利勢(shì)能在當(dāng)下已大幅放緩。2025/26上半財(cái)年，波司登營(yíng)收增速?gòu)碾p位數(shù)跌至1.4%，與前些年高速狂奔形成鮮明反差。
并且，報(bào)告期內(nèi)集團(tuán)89.3億元營(yíng)收中，羽絨服業(yè)務(wù)就貢獻(xiàn)了65.7億元，同比增長(zhǎng)8.3%，增速超過(guò)大盤，占比高達(dá)73.6%，集團(tuán)對(duì)羽絨服品類的較強(qiáng)依賴始終存在。再加上，波司登的渠道建設(shè)也出現(xiàn)了一定分化，羽絨服業(yè)務(wù)來(lái)源于批發(fā)營(yíng)收為37.01億元，占比達(dá)56.4%，自營(yíng)收入為24.11億元，占比僅為36.7%。
對(duì)經(jīng)銷商的高度依賴，同步引發(fā)集團(tuán)利潤(rùn)的攤薄，報(bào)告期內(nèi)，波司登品牌羽絨服業(yè)務(wù)毛利率同比下降2個(gè)百分點(diǎn)至59.1%。此外，在競(jìng)爭(zhēng)與季節(jié)因素影響下，波司登廣大經(jīng)銷商往往會(huì)因庫(kù)存壓力，傾向于降價(jià)去庫(kù)存，直營(yíng)店與供應(yīng)商價(jià)格難免出現(xiàn)錯(cuò)位，由此導(dǎo)致的品牌價(jià)格不統(tǒng)一，也是對(duì)品牌高端定位的一種潛在損害。
事實(shí)上，羽絨服行業(yè)整體有限的規(guī)模體量幾乎決定了其中企業(yè)的規(guī)模與成長(zhǎng)上限，也決定了波司登對(duì)多元化的探索從未停止腳步。多去多年，波司登曾多次沖擊“四季化”，例如，集團(tuán)2008年曾收購(gòu)男裝品牌，2010年收購(gòu)女裝品牌杰西，2015年到2016年主導(dǎo)收購(gòu)多個(gè)女裝品牌。
只是以上拓展效果并不算好。其中關(guān)鍵人物，則直接指向高德康之子高曉東：過(guò)去二十多年，高曉東一直參與著集團(tuán)事務(wù)，然而，其主導(dǎo)集團(tuán)業(yè)務(wù)表現(xiàn)或許未達(dá)預(yù)期。
相關(guān)報(bào)道指出，高曉東曾主導(dǎo)倫敦旗艦店，因連年虧損于2017年關(guān)閉，再加上2013年到2017年，其主導(dǎo)房地產(chǎn)、高速公路等非羽絨服業(yè)務(wù)，也因虧損最終被削停。目前，高曉東分管的多元化業(yè)務(wù)僅占集團(tuán)營(yíng)收的0.9%，僅從業(yè)務(wù)體量上來(lái)說(shuō)，已經(jīng)相對(duì)邊緣化。
事實(shí)上，到了2025/26上半財(cái)年，波司登非核心業(yè)務(wù)正出現(xiàn)全面收縮。
例如，波司登貼牌加工管理營(yíng)收20.44億，同比下降11.7%。曾被視為波司登多元化關(guān)鍵落子之一的女裝業(yè)務(wù)，報(bào)告期內(nèi)營(yíng)收2.51億，同比下降18.6%，并且，業(yè)務(wù)核心品牌柯利亞諾及柯羅芭毛利率大幅下降14.3%，再加上波司登的多元化服裝業(yè)務(wù)收入僅0.64億，同比下降45.3%。
以上非核心業(yè)務(wù)的收縮，也讓波司登業(yè)務(wù)斡旋空間持續(xù)收窄。多年來(lái)，波司登董事長(zhǎng)高德康與其妻梅冬一個(gè)主外、一個(gè)主內(nèi)，后者主要負(fù)責(zé)公司負(fù)責(zé)日常管理與運(yùn)營(yíng)。面對(duì)多元化，梅冬曾表示：“我們不是為了多元化而多元化，我們拓展多元化品類的目的是要讓羽絨服賣得更好?！?/p>
為此，梅冬曾將開拓重心轉(zhuǎn)向戶外服裝，以防曬服和沖鋒衣為主打。只是，波司登動(dòng)輒四五百元的防曬服，再加上小眾行業(yè)爆發(fā)式增長(zhǎng)勢(shì)能衰減，目前波司登的防曬業(yè)務(wù)規(guī)模體量不再有更大突破。
事實(shí)上，類似夏季沖鋒衣等輕量產(chǎn)品，本意是在春夏為波司登門店引流，從而守住羽絨服的淡季空缺的價(jià)值洼地。只是目前來(lái)看，以上業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)的規(guī)模的推動(dòng)作用，已經(jīng)很難歸入第二增長(zhǎng)點(diǎn)的討論中。
二、成于高端
2016年，波司登轉(zhuǎn)型四季化折戟、業(yè)績(jī)一度腰斬時(shí)，高德康曾反思：“消費(fèi)者提到羽絨服就想到波司登，但不知我們現(xiàn)在做什么。這種‘品牌老化’如果不徹底解決，波司登就沒有未來(lái)?！?/p>
彼時(shí)的波司登，多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略指導(dǎo)下，曾發(fā)力男裝、女裝、童裝等，試圖把自己變成全品類的服裝集團(tuán)，結(jié)果卻造成了庫(kù)存積壓、營(yíng)收腰斬，集團(tuán)凈利潤(rùn)從10億跌至1億出頭。
隨后，高德康大刀闊斧開啟了集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)，由此聚焦波司登主品牌，正式品牌向上。2018年，波司登在紐約時(shí)裝周高調(diào)亮相，與多位國(guó)際頂級(jí)設(shè)計(jì)師合作聯(lián)名。后續(xù)，波司登屢屢出現(xiàn)在國(guó)際秀場(chǎng)，頻繁登陸米蘭、倫敦等時(shí)裝周，并簽下楊冪、肖戰(zhàn)、易烊千璽、谷愛凌等流量明星。
一番密集系統(tǒng)的操作下來(lái)，到了2023年，波司登營(yíng)收已破200億，達(dá)到232.1億元，歸母凈利潤(rùn)達(dá)30.74億元。2024年，公司營(yíng)收、歸母凈利潤(rùn)進(jìn)一步增長(zhǎng)至259億元、35.14億元。
在此期間，波司登的價(jià)格也開始暴力抬升，一度從從千元級(jí)別沖擊萬(wàn)元。數(shù)據(jù)顯示，2017年，波司登吊牌均價(jià)僅為1000元左右，主打大眾平價(jià)市場(chǎng)。2018年后，波司登主品牌提價(jià)幅度超過(guò)30%，后續(xù)幾年，波司登主品牌客單價(jià)逼近2000元左右。
為此，波司登CFO朱高峰曾明確表示，未來(lái)幾年目標(biāo)均價(jià)將達(dá)到2000元左右。波司登執(zhí)行董事梅冬也曾表示，將繼續(xù)加碼3000元以上價(jià)格帶市場(chǎng)。
產(chǎn)品矩陣上，這些年波司登密集推新，2019年推出“登峰1.0”系列，售價(jià)破萬(wàn)，2021年則推出“登峰2.0”，最高售價(jià)達(dá)1.48萬(wàn)元。再加上“極寒”、“泡芙”、“高端戶外”等細(xì)分系列，波司登的價(jià)格錨點(diǎn)也持續(xù)攀升。
支撐其波司登價(jià)格拉升的，是集團(tuán)密集甚至夸張的“大撒幣”式的品牌重塑，試圖用營(yíng)銷費(fèi)用催熟品牌調(diào)性。例如，2018至2024財(cái)年，波司登銷售及分銷開支由24.52億元激增至80.55億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)21.92%，遠(yuǎn)超同期營(yíng)收17.37%的年復(fù)合增長(zhǎng)率。并且，僅2025財(cái)年中期（半年時(shí)間），這筆費(fèi)用就高達(dá)22.75億元。
短短數(shù)年間，波司登累計(jì)砸下了近400元用于營(yíng)銷品牌。這也意味著，如果購(gòu)入一件2000元的波司登羽絨服，可能有近800元是在為明星代言、紅毯走秀、廣告營(yíng)銷等買單。
值得注意的是，波司登持續(xù)漲價(jià)也遭遇了不少爭(zhēng)議，焦點(diǎn)指向在于，如果一件產(chǎn)品價(jià)格漲幅超越本身體驗(yàn)時(shí)，話題就會(huì)頻頻爆發(fā)：比如，從先前一條售價(jià)700多元、充絨量卻僅有3克的羽絨褲沖上熱搜，再到黑貓投訴平臺(tái)數(shù)千條投訴，消費(fèi)者對(duì)波司登價(jià)格與質(zhì)量是否匹配的討論，始終沒有停止。
三、限于高端
面對(duì)波司登的高端化討論，高德康曾表示：“降價(jià)就是自殺，品牌自信是最高領(lǐng)導(dǎo)力?！?/p>
在高德康看來(lái)，中國(guó)品牌要走向世界，不能一直靠低價(jià)和性價(jià)比。他曾強(qiáng)調(diào)，波司登必須從“批發(fā)模式”轉(zhuǎn)向“品牌模式”，價(jià)格的提升是品牌溢價(jià)能力最直觀的體現(xiàn)。他認(rèn)為，如果一個(gè)品牌不敢漲價(jià)，說(shuō)明它的產(chǎn)品沒有技術(shù)含量和情感價(jià)值。
品牌向上挽救了2018年后的波司登的業(yè)績(jī)，只不過(guò)，當(dāng)波司登高端化轉(zhuǎn)型步入深水區(qū)，價(jià)格躍升與產(chǎn)品定位也難免出現(xiàn)錯(cuò)位。事實(shí)上，近些年波司登高舉高打的高端品牌營(yíng)銷，本質(zhì)上，在于用短期策略去抵消品牌沉淀所需的時(shí)間。
不過(guò)，包括羽絨服在內(nèi)的快消品要想真正讓高端定位成立，時(shí)間只是前提，在此基礎(chǔ)上，一個(gè)品牌包括文化積淀、圈層界定、人群消費(fèi)價(jià)值認(rèn)同乃至社交貨幣化等等維度，都需要品牌的精耕細(xì)作。
并且，波司登目前大眾品牌的底色仍難一時(shí)消除，這也讓波司登從低打高造成了較大阻礙。目前不少電商平臺(tái)里，波司登主品牌的月銷量更高產(chǎn)品，依舊是300-1000元的中低價(jià)位段產(chǎn)品，而定價(jià)較高的產(chǎn)品，銷量則相對(duì)不高。
這也能夠一定程度上佐證，目前大眾對(duì)波司登價(jià)格的接受程度，依然停留在性價(jià)比區(qū)間。這也是一個(gè)大眾品牌向上時(shí)，難免出現(xiàn)的邏輯性難題。尤其是在高端化市場(chǎng)，產(chǎn)品個(gè)性區(qū)隔更加顯著，這往往意味著，一款產(chǎn)品要想以規(guī)?；蛲ň?xì)化運(yùn)營(yíng)，本質(zhì)與高端消費(fèi)人群的消費(fèi)習(xí)慣相悖，正因如此，這也要求波司登需要結(jié)合不同人群消費(fèi)場(chǎng)景，持續(xù)推新擴(kuò)充自己的產(chǎn)品庫(kù)。
目前來(lái)看，高端羽絨服品牌競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，人群區(qū)隔度較大。例如，以 Moncler 為代表的奢侈時(shí)尚類羽絨服，人群使用場(chǎng)景主要集中于高端滑雪度社交活動(dòng)，而始祖鳥、Kailas 為代表的戶外羽絨服，則更多服務(wù)高海拔攀登、滑雪探險(xiǎn)等極限運(yùn)動(dòng)人群，此外，以加拿大鵝為代表中產(chǎn)人群羽絨服，則主打冬季長(zhǎng)途旅行、高緯度地區(qū)城市生活等，不同品牌針對(duì)人群消費(fèi)的使用場(chǎng)景劃分足夠精細(xì)，并且提供功能屬性同時(shí)附帶價(jià)值也是主打。
從這點(diǎn)上說(shuō)，波司登若要真正滲透高端市場(chǎng)每一個(gè)使用場(chǎng)景，自身產(chǎn)品推新都將意味著一次“再創(chuàng)業(yè)”，此時(shí)，如何協(xié)同爭(zhēng)取到內(nèi)部更多資源、又該如何應(yīng)對(duì)外部多樣化競(jìng)爭(zhēng)，都是波司登品牌向上需要直面的持續(xù)挑戰(zhàn)。
此外，波司登目前渠道建設(shè)相對(duì)下沉，門店仍集中在非一線城市，在場(chǎng)景即品宣的當(dāng)下，其高端化品牌構(gòu)建仍有一定的結(jié)構(gòu)性矛盾。截至2025年9月30日，波司登羽絨服業(yè)務(wù)常規(guī)零售門店3558家，從城市分布來(lái)看，約67.2%的門店分布在三四線城市，一二線城市僅占32.8%。
正因如此，當(dāng)高端羽絨服的核心消費(fèi)群體高度集中在北上廣深及新一線城市的頂級(jí)商圈時(shí)，波司登目前“高端產(chǎn)品+下沉渠道”呈現(xiàn)出的一定錯(cuò)配，容易讓“中間派”消費(fèi)者搖擺。目前來(lái)看，波司登從2018年開啟的品牌向上除了營(yíng)銷端、設(shè)計(jì)端發(fā)力，這些年線下渠道要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)軌，真正達(dá)成品牌形象提升，仍需時(shí)間。
四、失守與堅(jiān)守
甘蔗沒有兩頭甜。在波司登主品牌價(jià)值升維的同時(shí)，由于集團(tuán)自身主動(dòng)提價(jià)，可客觀造成了對(duì)大眾羽絨服市場(chǎng)的主動(dòng)“出讓”。
這也導(dǎo)致了，波司登品牌全力向上幾年，也是其他品牌羽絨服迅速搶占大眾市場(chǎng)真空期的幾年。
成立于1972年的老派羽絨服鴨鴨這些年經(jīng)歷重組，品牌換新，開啟年輕化戰(zhàn)略，徹底擁抱了直播電商，幾乎成為羽絨服大眾市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的最大贏家：2019年，鴨鴨線上GMV不足1億元。
到了2023年，鴨鴨全渠道GMV增至約150億-200億規(guī)模，并且憑借自身較強(qiáng)的“KOL+KOC”矩陣，加上達(dá)人分銷和全天候品牌自播，也迅速填補(bǔ)了波司登漲價(jià)后留下的300-600元羽絨服市場(chǎng)。
鴨鴨的崛起，高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，也讓波司登身處羽絨服的中間地帶，受到上下市場(chǎng)的雙層擠壓。一方面，在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)電商平臺(tái)，波司登在1000-2000元價(jià)格帶仍有強(qiáng)大號(hào)召力，不過(guò)在直播電商領(lǐng)域，波司登聲量正被鴨鴨以及其他主打性價(jià)比的“白牌化”羽絨服包圍。
另一方面，高梵則精準(zhǔn)切入了羽絨服2000-5000元的價(jià)格帶，自身主打“黑金鵝絨”與奢侈品級(jí)面料，直接對(duì)標(biāo)Moncler但價(jià)格對(duì)半，加上高梵目前在一線城市核心商圈迅速布局，也成為波司登高端市場(chǎng)的典型競(jìng)對(duì)。此外，包括始祖鳥、北面、駱駝等戶外品牌，也開始以沖鋒衣和“三合一”羽絨服，在跨界競(jìng)爭(zhēng)中切走了不少年輕消費(fèi)者的冬季預(yù)算。
實(shí)際上，波司登并不愿將大眾市場(chǎng)拱手讓人，面對(duì)大眾市場(chǎng)的失守，波司登仍擁有雪中飛和冰潔兩張底牌，只不過(guò)，當(dāng)前波司登內(nèi)部品牌矩陣一方面資源分配不均、規(guī)模難以實(shí)質(zhì)突破，另一方面，品牌矩陣定位搖擺甚至互相“打架”，則讓集團(tuán)收復(fù)大眾市場(chǎng)時(shí)效果不算太好。
本應(yīng)是波司登大眾市場(chǎng)“防火墻”的雪中飛，這些年嘗試了品牌升級(jí)，新款羽絨服售價(jià)一度突破2500元，直接與主品牌價(jià)格區(qū)間“打架”，并且，雪中飛的“時(shí)尚羽絨服”系列則與波司登主品牌的“都市戶外系列”設(shè)計(jì)風(fēng)格和目標(biāo)客群上有所重疊，內(nèi)部率先資源損耗。
到了2025/26上半財(cái)年，雪中飛收入3.78億，同比下降3.2%，毛利率則跌至47.9%。同一時(shí)期，冰潔營(yíng)收僅0.15億，暴跌26.1%，品牌規(guī)模收縮明顯。
相關(guān)報(bào)道指出，波司登內(nèi)部資源的失衡，一定程度與波司登高德康夫妻檔治理模式密切相關(guān)。波司登創(chuàng)始人高德康其妻梅冬，多年來(lái)主抓波司登主品牌運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)形成強(qiáng)力掌控，比較親近主品牌老員工，資源由此也向波司登主品牌高度集中，這在某種程度上，也讓子品牌獲取資源難度提升。
過(guò)去多年，波司登能平穩(wěn)度過(guò)數(shù)輪周期、數(shù)次破局，已是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的典型樣本。只是到了當(dāng)下，隨著消費(fèi)市場(chǎng)從規(guī)模化轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)作，社會(huì)消費(fèi)市場(chǎng)更加分化，尤其在服裝這一高度個(gè)性化的市場(chǎng)，單一品牌要想以規(guī)模運(yùn)作去擊穿市場(chǎng)多元化格局，難度會(huì)持續(xù)提升。
此時(shí)，當(dāng)波司登高端營(yíng)銷催熟出現(xiàn)一定失效、大眾市場(chǎng)出現(xiàn)區(qū)域失守時(shí)，考驗(yàn)高德康的，不僅僅是品牌向上需要的長(zhǎng)期價(jià)值沉淀，還有將有限游戲變?yōu)闊o(wú)限競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略堅(jiān)守。
特別聲明：本文為合作媒體授權(quán)DoNews專欄轉(zhuǎn)載，文章版權(quán)歸原作者及原出處所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表DoNews專欄的立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者及原出處獲取授權(quán)。(有任何疑問(wèn)都請(qǐng)聯(lián)系idonews@donews.com)
