“我不是想證明我有多了不起，只想告訴人家，失去的東西我一定要拿回來?！边@句電影臺(tái)詞，恰似當(dāng)年福建資本“雄獅”陸正耀再戰(zhàn)咖啡賽道、創(chuàng)立庫迪咖啡時(shí)的心聲。
2022年10月，瑞幸咖啡前董事長(zhǎng)陸正耀攜新品牌庫迪重返咖啡賽道，也再次施展了熟悉的資本運(yùn)營(yíng)手法。從神州租車到神州優(yōu)車，再到瑞幸咖啡，陸正耀的商業(yè)打法始終圍繞“資本驅(qū)動(dòng)+規(guī)模擴(kuò)張+流量營(yíng)銷”邏輯展開。
2025年初，當(dāng)庫迪咖啡重申“全球5萬家門店”的宏偉目標(biāo)時(shí)，很少有人能料到，年末回望這一數(shù)字會(huì)顯得遙遠(yuǎn)又值得警惕。
截至今年11月，庫迪門店總數(shù)剛剛突破1.5萬家——距離年初目標(biāo)僅完成不到三分之一，與此同時(shí)，品牌已暴露出擴(kuò)張的后遺癥。
從“10個(gè)月開4萬家店”的激昂誓言，到不得不面對(duì)增長(zhǎng)失速、加盟商矛盾與營(yíng)銷轉(zhuǎn)化的現(xiàn)實(shí)難題，庫迪的故事，已成為陸系品牌尋求規(guī)模擴(kuò)張與資本運(yùn)作平衡性的再度拷問。
一、陸式打法2.0
庫迪咖啡在年初定下了一個(gè)宏大目標(biāo)，到2025年底全球門店規(guī)模達(dá)到5萬家。
2025年接近尾聲，這一目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)間的落差逐漸清晰:截至2025年11月，庫迪門店總數(shù)僅突破1.5萬家。曾立下“10個(gè)月開4萬家店”誓言的庫迪，不得不在現(xiàn)實(shí)面前調(diào)整節(jié)奏。
2022年10月，瑞幸咖啡前董事長(zhǎng)陸正耀攜新品牌庫迪重返咖啡賽道，再次施展了熟悉的資本運(yùn)營(yíng)手法：從神州租車到神州優(yōu)車，再到瑞幸咖啡，陸正耀的商業(yè)打法始終圍繞“資本驅(qū)動(dòng)+規(guī)模擴(kuò)張+流量營(yíng)銷”的邏輯展開。
只是回到庫迪這一次，市場(chǎng)環(huán)境、資本耐心與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都已不同以往。
庫迪咖啡自誕生之初就帶著濃厚的“陸氏”烙印。品牌啟動(dòng)后，庫迪迅速開啟“三步走”戰(zhàn)略：冠名贊助大型賽事發(fā)動(dòng)營(yíng)銷攻勢(shì)、大力擴(kuò)充加盟商實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、推行激進(jìn)的價(jià)格補(bǔ)貼策略在市場(chǎng)跑馬圈地。
2025年，庫迪營(yíng)銷層面聲勢(shì)奪目。武漢網(wǎng)球公開賽、英雄聯(lián)盟全球總決賽、金雞百花電影節(jié)等高端活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)都能見到庫迪的身影，品牌與哪吒、加菲貓等IP的聯(lián)名也頻繁引發(fā)關(guān)注。
不過高曝光沒有有效轉(zhuǎn)化為收入。數(shù)據(jù)顯示，庫迪的廣告轉(zhuǎn)化率僅3.2%，不足行業(yè)平均水平的一半。這意味著，庫迪需要投入兩倍于行業(yè)平均的營(yíng)銷費(fèi)用，才能獲得同等規(guī)模的付費(fèi)用戶。
在擴(kuò)張路徑上，庫迪的策略與瑞幸高度相似，即主推0加盟費(fèi)+品牌使用費(fèi)模式，短時(shí)間內(nèi)吸引大量加盟商，只是庫迪的節(jié)奏更為迅猛。數(shù)據(jù)顯示，庫迪成立不到一個(gè)月就開啟全國(guó)加盟，僅用5個(gè)月時(shí)間突破1000家門店，超越了瑞幸11個(gè)月開1000家的紀(jì)錄。
同一師門的小師弟庫迪比大師兄瑞幸節(jié)奏更快，比如2024年10月22日，庫迪宣布全球門店突破1萬家，刷新了中國(guó)咖啡品牌從0到1的擴(kuò)張速度紀(jì)錄，遠(yuǎn)超瑞幸達(dá)成這一規(guī)模所用的5年時(shí)間。
陸正耀點(diǎn)石成金的功力不減當(dāng)年，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，庫迪不斷挑戰(zhàn)各種店型。從最初的標(biāo)準(zhǔn)店和快取店，到2024年庫迪啟動(dòng)“觸手可及”計(jì)劃，與美宜佳、華萊士和蘇寧易購(gòu)達(dá)成合作，在這些品牌的現(xiàn)有門店內(nèi)開設(shè)“COTTI Express”庫迪咖啡角。
“店中店”模式的好處在于，選址成本低，僅需2平米空間，時(shí)間上啟動(dòng)快，半個(gè)月就能完成建設(shè)，加上還能迅速觸達(dá)現(xiàn)有客流，庫迪咖啡成為了更輕量化、原子化作戰(zhàn)的瑞幸2.0。
只不過，庫迪“寄生式”、細(xì)微化、原子化的擴(kuò)張模式，也產(chǎn)生了全新的商業(yè)矛盾。
首先是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)報(bào)道，庫迪不少標(biāo)準(zhǔn)店的加盟商認(rèn)為店中店模式是對(duì)傳統(tǒng)門店的“背刺”。有加盟商表示，不到一個(gè)月，門店周邊一公里就多出了兩三家店中店，最近的距離甚至只有一兩百米。
加盟商憤怒于緊密的便捷店不僅分走了原本有限的單店杯量，導(dǎo)致門店利潤(rùn)下滑，更違背了庫迪早期對(duì)老加盟商關(guān)于“商圈保護(hù)”的承諾。
其次，隨著庫迪門店數(shù)量激增，本就不穩(wěn)固的供應(yīng)鏈則出現(xiàn)了不可避免的傳導(dǎo)阻塞。與門店數(shù)量、特別是分散的店中店一同激增的，還有對(duì)庫迪的原材料配送、質(zhì)量控制和運(yùn)營(yíng)支持更大的壓力。社交媒體平臺(tái)上，不少消費(fèi)者反映購(gòu)買庫迪時(shí)遇到了缺貨、售罄等現(xiàn)象。
2024年底，庫迪宣布不再支持店中店加盟模式。但此前已經(jīng)批量復(fù)制存在的密集門店正讓競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)卷化，閉店潮開始涌現(xiàn)。據(jù)極海品牌檢測(cè)數(shù)據(jù)顯示，截至2025年12月2日，庫迪咖啡90天內(nèi)新增門店數(shù)量為2571家，關(guān)閉門店數(shù)量為517家，閉店率遠(yuǎn)高于瑞幸。
二、誰為庫迪狂奔買單？?
值得注意的是，“陸氏打法”在庫迪啟動(dòng)初期能夠展現(xiàn)出驚人的品牌成長(zhǎng)爆發(fā)力，只不過，隨著高閉店率、加盟商矛盾與轉(zhuǎn)化問題的出現(xiàn)，也圈定出了以上模式有限的邊界。
類似的情況則發(fā)生在定價(jià)策略上。此前，庫迪用9.9元一杯的咖啡為中國(guó)用戶建立起新的價(jià)格心智錨點(diǎn)，核心邏輯在于品牌試圖用更激進(jìn)的低價(jià)策略占領(lǐng)國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)。
創(chuàng)立初期庫迪就將低價(jià)作為自身產(chǎn)品定價(jià)的核心策略。2023年2月，庫迪發(fā)起“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，宣布旗下70多款產(chǎn)品開啟9.9元促銷活動(dòng)。此后品牌價(jià)格持續(xù)下探，相繼推出8.8元、4.8元，甚至“1元喝咖啡”等活動(dòng)。
進(jìn)入2025年，伴隨京東外賣“百億補(bǔ)貼”的接入，庫迪部分單品價(jià)格低至1.68元，打包后實(shí)付僅2.68元。
極端低價(jià)策略在短期內(nèi)迅速拉升了品牌銷量：據(jù)報(bào)道，庫迪部分門店日銷量由平時(shí)的260杯躍升至500杯以上，有些門店峰值甚至達(dá)到800杯。
不過低價(jià)驅(qū)動(dòng)的銷量激增背后則有著不可避免的巨大成本壓力。據(jù)庫迪內(nèi)部不同口徑的成本核算，單杯咖啡的原料、包材、人工、租金及運(yùn)營(yíng)等綜合成本普遍介于9至11元之間。相關(guān)報(bào)道顯示，即便有庫迪的官方補(bǔ)貼，其單杯毛利僅為5元左右。這意味著，以低于成本的價(jià)格銷售，成本上為“賣一杯虧一杯”。
值得注意的是，這筆虧損并非由庫迪總部獨(dú)立承擔(dān)，而是通過補(bǔ)貼政策與聯(lián)營(yíng)商共同分?jǐn)偂?/p>
招商證券研報(bào)顯示，庫迪單店日均杯量需達(dá)到400杯才能盈利，但實(shí)際多數(shù)門店僅200-300杯。在全球咖啡豆價(jià)格上漲、各項(xiàng)剛性成本攀升的背景下，售價(jià)低于5.9元的產(chǎn)品已很難覆蓋成本。
整體盈利下滑后，不少報(bào)道指出，庫迪部分加盟商也出現(xiàn)了難免的信心動(dòng)搖。此外，低價(jià)策略雖然使庫迪快速獲得了市場(chǎng)份額和用戶關(guān)注，卻難以建立起真正的品牌忠誠(chéng)與溢價(jià)空間。
并且，目前咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生根本性變化。此前，一手主導(dǎo)瑞幸大擴(kuò)軍的陸正耀被迫退出集團(tuán)后，該公司也走出財(cái)務(wù)造假的陰影，目前門店數(shù)接近3萬家，并計(jì)劃重返美股主板。蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖全球門店突破1萬家，憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，可將價(jià)格極限壓至6-8元。
如此一來，當(dāng)整個(gè)咖啡市場(chǎng)的價(jià)格基線不斷下移，作為行業(yè)挑戰(zhàn)者的迪賴以起家的“低價(jià)”護(hù)城河正被逐步侵蝕。
三、9塊9還能燒多久？
有觀點(diǎn)指出，庫迪長(zhǎng)期低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)模式已無限接近甚至擊穿了單店盈利模型底線。
從這點(diǎn)上說，當(dāng)品牌低價(jià)席卷市場(chǎng)、以價(jià)換量的模式核心從不是基于成本優(yōu)化的合理長(zhǎng)效競(jìng)爭(zhēng)，而是資本驅(qū)動(dòng)下，以搶占市場(chǎng)、擠壓對(duì)手為目的的戰(zhàn)略性虧損。
這對(duì)陸正耀來說，在庫迪咖啡創(chuàng)業(yè)2.0版本，本質(zhì)仍是一種對(duì)過往成功路徑的依賴，以及在后發(fā)劣勢(shì)下最直接的一種選擇。只不過，庫迪問世后整體市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)與2018年瑞幸崛起時(shí)大不相同：彼時(shí)的中國(guó)咖啡市場(chǎng)尚處于導(dǎo)入期，如今庫迪面臨的是卻一個(gè)日益成熟且競(jìng)爭(zhēng)白熱化的咖啡市場(chǎng)。
灼識(shí)咨詢數(shù)據(jù)顯示，2023年到2028年，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)滲透率預(yù)計(jì)將從9.4%增長(zhǎng)到18.3%，人均年消費(fèi)量將從6杯提升到13杯。這驅(qū)動(dòng)現(xiàn)磨咖啡店總體市場(chǎng)規(guī)模從2023年的1515億元增長(zhǎng)至2028年的3836億元，復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)到20.4%。
在咖啡行業(yè)從規(guī)?；跗谶\(yùn)作走到成熟大兵團(tuán)整體作戰(zhàn)的背景下，庫迪競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)則更加復(fù)雜。
一方面，行業(yè)空間已被直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占不少。比如，目前瑞幸已建立起顯著規(guī)模優(yōu)勢(shì)，截至2025年11月，瑞幸咖啡門店數(shù)為29214家，是庫迪的1.62倍。
另一方面，僅比拼功能化來說，咖啡賽道阻擋跨領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)者的壁壘并不高，由此導(dǎo)致，目前便利店、新茶飲、快餐品牌等紛紛涌入了咖啡賽道。例如，711、羅森等便利店就推出“9.9 元現(xiàn)磨咖啡”，依托密集的網(wǎng)點(diǎn)和即時(shí)性優(yōu)勢(shì)，搶占日常通勤場(chǎng)景。
此外，喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌，也同步推出 “咖啡 + 茶飲”混合產(chǎn)品，以吸引年輕消費(fèi)者。并且肯德基的肯悅咖啡、麥當(dāng)勞的麥咖啡，借助餐飲場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)咖啡銷售，單店咖啡日均銷量達(dá) 200 杯以上。
綜合來看，早些年陸正耀在已經(jīng)趨近精英化咖啡市場(chǎng)里精準(zhǔn)開拓出的“平價(jià)星巴克”模式，到了目前，反而讓庫迪咖啡的成長(zhǎng)空間變得擁擠。
與此同時(shí)，資金壓力始終盤踞在庫迪頭頂。相較于瑞幸早期快速獲得多輪融資，且在上市前累計(jì)募資超5.5億美元，庫迪成立近3年仍未公開獲得外部融資。
缺乏資本輸血，目前庫迪只能依靠自身造血維持運(yùn)營(yíng)。盡管庫迪表示從2024年5月開始公司已實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，但面對(duì)激烈的價(jià)格戰(zhàn)和巨大的擴(kuò)張目標(biāo)，資金壓力仍然不小。
隨著咖啡市場(chǎng)告別資本催熟的野蠻生長(zhǎng)期，商業(yè)的本質(zhì)，仍將回歸可持續(xù)獲取合理利潤(rùn)的邏輯中。
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