纏斗多年的白電御三家，發(fā)展策略與掌舵者行事風(fēng)格都有著鮮明特性。
美的集團B+C模式驅(qū)動業(yè)務(wù)相對均衡，出海策略則多依托并購擴張，自主品牌建設(shè)度則相對不足。公司一號方洪波管理風(fēng)格果斷鐵腕，為了變革敢于刀刃向內(nèi)，甚至趨于不近人情，由此也引發(fā)了不少爭議。
海爾智家的家電門類較廣，品牌擴散度較大，國內(nèi)+海外雙輪驅(qū)動營收，海外拓張有先發(fā)優(yōu)勢，是海爾集團營收基石，可難免穩(wěn)定壓倒一切。這些年低調(diào)接棒的李華剛，遵從著張瑞敏時代的商業(yè)方針，這也讓海爾智家表現(xiàn)得四平八穩(wěn)，有些平平無奇。
不過，三家中引發(fā)最多爭議與討論的，或許歸屬格力空調(diào)和與之牢牢捆綁的董明珠。
“空調(diào)=格力=董明珠”的連帶標簽深入人心，與之相對的，是格力電器整體營收對空調(diào)為首的主營業(yè)務(wù)近8成的強依賴。急需二次成長格力電器需要更多時間，更大空間。
只是擺在這家企業(yè)面前的，是一個ego越來越大的強勢掌舵者。
一、長板與短板
企業(yè)戰(zhàn)略選擇本無對錯。
類似“錐子效應(yīng)”的企業(yè)戰(zhàn)略是，在一定力量下，力量作用點越集中，聚焦效應(yīng)越明顯，企業(yè)往往可以集中資源辦大事，在某一特定領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)局部突破，刺穿壁壘，從而對整體發(fā)展產(chǎn)生強大的帶動作用。
這也是董明珠統(tǒng)領(lǐng)的格力電器堅守的戰(zhàn)略，即以技術(shù)與創(chuàng)新為核心驅(qū)動力，去單點爆破，突出重圍，從而讓公司整體持續(xù)做強。
這并非個例。早年相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，世界500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占總銷售額95%以上有140家，占企業(yè)總數(shù)的28%；主導(dǎo)產(chǎn)品總營收占比70%-95%的有194家，占企業(yè)總數(shù)的38.8%。
錐子戰(zhàn)略往往要求一家企業(yè)在某一領(lǐng)域做深、做強、再做大，反直覺地去刺穿了企業(yè)壯大必須要多元化的定律。只不過，要想為了達成以上成果，都有必要的前置條件，否則，錐子不會永遠有效，長板也難免成為短板。
格力電器2025年三季度財報是一個例證。財報顯示，公司2025年前9個月營收1376.5億，同比下降6.6%，凈利214.61億，同比下降2.28%。尤其第三季度，公司營收和凈利潤同比分別下降15%和10%，成為國產(chǎn)白電御三家里唯一業(yè)績下滑的玩家。
是格力空調(diào)超級單品戰(zhàn)略失去魔力了嗎？某種程度上是的。
目前國內(nèi)市場的競爭烈度、規(guī)模體量、存量爭奪，都決定了國內(nèi)空調(diào)行業(yè)很難再出現(xiàn)一家獨大、利潤獨占、無限擴張的超級巨頭。由此，格力電器目前一大失衡點，也是在這個替代性較強、前期技術(shù)門檻相對不高、大眾仍占據(jù)主流的國內(nèi)有限空調(diào)市場里，很難有空間展現(xiàn)出絕對統(tǒng)治力。
這幾乎解釋了，近年來格力電器的增長停滯與短期面臨著越發(fā)細碎的麻煩。
例如，由于跨界門檻與替代性存在，即便格力再專精空調(diào)，可類似業(yè)務(wù)無邊界的小米空調(diào)開始跨界挑戰(zhàn)，前期性價比+品牌影響力化為快速增長，也直接在格力空調(diào)的業(yè)務(wù)腹地劃走相當(dāng)規(guī)模的市場份額，由此，與雙方短兵相接的是彼此持續(xù)不斷的嘴仗。
并且，國內(nèi)空調(diào)大眾消費仍是主流，為了市占比價格內(nèi)卷無法避免，國補退坡的2025下半年，包括美的、海爾、TCL、小米等多家企業(yè)都在空調(diào)產(chǎn)品上爆發(fā)價格戰(zhàn)，格力沒法不跟，極大對沖了格力空調(diào)中高端的利潤。
其中核心矛盾點，大體歸結(jié)于國內(nèi)空調(diào)行業(yè)已經(jīng)沒有太多空間，能夠撐起格力電器的“雙倍成長”。
數(shù)據(jù)顯示，2024年中國家用空調(diào)銷量同比增長20.9%，內(nèi)銷總量僅同比增長6.6%，出口總量同比增長40.4%。
以及2025年，國補普惠勢能終究在減退。再加上地產(chǎn)照舊處于下行大周期，2025年房地產(chǎn)竣工面積3.11億平方米，同比下降15.5%，空調(diào)的需求無可避免被抑制。
奧維云網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，空調(diào)行業(yè)下行壓力未獲緩解，11月內(nèi)銷排產(chǎn)同比下滑19.8%。9月空調(diào)零售量同比降21.2%，線上線下分別下滑29%、38.1%，國內(nèi)空調(diào)行業(yè)已成白電領(lǐng)域的絞殺戰(zhàn)場。
不是格力空調(diào)不夠好，只是國內(nèi)要多賣有點難。從這點上說，格力電器在2025年三季度出現(xiàn)的業(yè)績失速不足為奇，實則是將公司發(fā)展中忽略不掉的結(jié)構(gòu)性難題真正公布了。
并且，一直擁有高盈利水平的格力電器，目前驅(qū)動模式開始從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向降本增效。
一個直觀的案例是，2025年Q3，格力電器毛利率維持在了行業(yè)內(nèi)較高的28.31%，同時期公司銷售費用同比減少25.3%，管理費用同比減少13.5%，財務(wù)費用同比減少37.8%，三項費用累計約86億元，同比下降近40%，由此，才得以摳出并保住了格力電器三季度200億級別的凈利潤。
二、第二條腿會是什么？
目前，格力電器擁有格力、TOSOT、晶弘三大消費品牌，外加凌達、凱邦、新元等工業(yè)品牌，產(chǎn)業(yè)覆蓋家用消費品和工業(yè)裝備兩大領(lǐng)域。
只不過，格力電器業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一的狀況沒有緩解。2025上半年，格力電器空調(diào)產(chǎn)品所屬的消費電器板塊營收762.79億，同比減少5%，總營收占比仍高達78.4%，以上情況已持續(xù)多年。
相較美的與海爾智家業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的多點開花，格力電器業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對單一，致使公司這些年營收停滯在了2000億左右，已經(jīng)與龍頭競對者拉開了差距。
長板與短板會隨著時間相互轉(zhuǎn)換。格力市場總監(jiān)朱磊說到，格力用了30多年在空調(diào)領(lǐng)域贏得領(lǐng)先地位，但在中國消費者心目中形成了一個“格力只等于空調(diào)”的認知。
如何圍繞第二增長曲線發(fā)力，雷厲風(fēng)行的董明珠做過大量嘗試，只是，歷史上一些業(yè)務(wù)開拓案例由于前期預(yù)設(shè)過于樂觀、后期結(jié)果又過于暗淡，形成了鮮明反差。
僅就從目前格力電器業(yè)務(wù)層面來說，2025上半年公司工業(yè)制品及綠色能源板塊營收95.9億元，同比增長17.1%，智能裝備板塊實現(xiàn)收入3.1億，同比增長20.9%，以上業(yè)務(wù)增速遠超格力基本盤。
不過，以上業(yè)務(wù)目前營收占比較低、不足以承接主業(yè)的增長壓力只是其次，長久來看，新業(yè)務(wù)的成長空間或許很難擔(dān)起“再造格力”的重任才是核心。
近年來，格力電器一直在推進歸屬于“工業(yè)制品及綠色能源”板塊的半導(dǎo)體與智能裝備業(yè)務(wù)，不過，以上業(yè)務(wù)的核心運行邏輯是服務(wù)格力電器自身的消費電器。
成長空間來看，以上兩項業(yè)務(wù)即便能達到同領(lǐng)域龍頭300億左右體量，甚至于格力能夠后來居上，即便如此，這也難以成為格力電器真正的第二增長曲線。
從這點上說，“再造格力”的重任，核心還在于出海。
目前，格力電器的消費電器貢獻將近80%的營收，是業(yè)務(wù)核心與利潤基本盤。與之形成鮮明對比的是，格力電器2024年海外營收為282億，占總營收比重不到15%，具有相當(dāng)大的騰挪空間。
2022年到2025上半年，格力電器海外市場營收增速分別為7%、7%、13.3%、10.2%，增速快過同期國內(nèi)主業(yè)。并且，相較美的集團海外市場的并購驅(qū)動，以及海爾智家出海的先發(fā)優(yōu)勢，格力電器的出海策略，則主要依靠自有品牌開拓航線，具有一定的獨到之處。
例如，格力電器海外自主品牌占比從2015年的30%提升至目前的70%，為三家最高。并且，今年十月底，格力第五屆海外經(jīng)銷商大會上，就有190多個國家的500余位經(jīng)銷商就來到現(xiàn)場為董明珠站臺。
國內(nèi)家電御三家未來核心戰(zhàn)場，毫無疑問將是品牌們漫長的二次出海，這更加考驗家電企業(yè)對品牌構(gòu)筑的耐心。
2025上半年，美的集團和海爾智家海外市場總營收占比高達42.69%、50.53%，營收分別為1072億、790.8億，大體是格力電器同期的5到6倍，當(dāng)下占據(jù)著壓倒性的優(yōu)勢。
不過，中國家電出?？臻g仍然廣闊，除了歐美已經(jīng)相對飽和、競爭烈度較大的市場，東南亞和中東非這兩個巨大又有潛力的市場，已讓家電企業(yè)的出海吃到了不少甜頭。
過去多年，美的集團通過收購庫卡、東芝等，海爾通過并購GE Appliances、Candy等并購與資本驅(qū)動，出海策略更傾向于借力。
從這點上說，格力電器以自主品牌為主導(dǎo)的出海，雖然前期投入時間和資源較多，可后期一旦在海外形成品牌辨識度與粘性，出海的成長空間也能夠給予格力電器真正的二次成長。
三、一個ego越來越大的掌舵者
更多時間，更大空間，當(dāng)然是格力電器二次成長需要的。
只是擺在這家企業(yè)面前的，還有一個ego越來越大的強勢掌舵者。
自2012年正式接班格力電器董事長后，性格強悍的董明珠打造個人IP的努力從未停止。
2015年格力入局手機，董明珠高調(diào)喊出格力手機要賣1億部，這大致成為董明珠個人IP激烈打造的開始。
與之相伴的，是格力電器財報一度出現(xiàn)“董事長形象授權(quán)費”，董明珠個人形象迅速入駐上萬家門店，盤踞在全國的大街小巷。還有大量公交車身，格力手機開屏，也都有了她的定妝照。
往后多年，董明珠個人聲量迅速提振。這位極具傳奇色彩的初代企業(yè)家不斷闖入聚光燈、輿論場，無論是正面反面，她的一舉一動、一言一行無不挑動著社媒的神經(jīng)。
2025年4月，執(zhí)掌格力十三載、年過古稀的董明珠再次全票連任董事長，開啟自己傳奇的第五任期，其IP已經(jīng)與格力深度綁定，或許已然穿越。
其中，最具爭議的或許不是王自如在格力的職場連續(xù)劇，而是2025年，格力電器在品牌升級、生態(tài)構(gòu)建的由頭下，“董明珠健康家”一舉橫空出世。
某種程度上，這真正開創(chuàng)了企業(yè)家個人IP壓倒企業(yè)本身的行業(yè)先河。
按照格力市場總監(jiān)朱磊的說法，“格力只等于空調(diào)”限制了格力新品類發(fā)展，這些不再以“格力”命名、而是以企業(yè)領(lǐng)袖個人IP背書的“董明珠健康家”，正成為格力多元化戰(zhàn)略的前沿陣地。
時間回到今年2月13日，格力電器2025品牌戰(zhàn)略發(fā)布會。
現(xiàn)場，珠海格力終端建設(shè)負責(zé)人高杰則熱情洋溢地強調(diào)，此次“董明珠健康家”的全新發(fā)布，將是格力從產(chǎn)品到服務(wù)、從空間到體驗的一場品牌革命。
按照格力計劃，“董明珠健康家”2025年內(nèi)，將在全國完成3000家門店的改造工作。
對此，格力市場總監(jiān)朱磊還曾談到，董明珠在2025年6月參加的三場“董明珠健康家”旗艦店開業(yè)活動：
每一個旗艦店都得開到晚上10點鐘才能夠歇業(yè)，客人絡(luò)繹不絕。
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