文 | 螳螂觀察
作者 | 李永華
外賣大戰(zhàn)打到今天，情況到底怎么樣，幾個進攻方會不會成、防守方美團穩(wěn)不穩(wěn)得住？無論是業(yè)界還是吃瓜群眾，都有這樣的疑問或者說好奇心。
這時候，各家陸續(xù)發(fā)布的最新財報就成為檢視這場行業(yè)紛爭的關鍵窗口。
在進攻方不算漂亮甚至帶著壓力的財報發(fā)布后，作為1V2的被進攻方，美團財報新近出爐，超百億的巨額虧損本在意料之中，核心本地商業(yè)141億元——這么慘烈的競爭，美團敢打善打，用比別人少得多的資源應戰(zhàn)。
過去半年，常常以橫掃一切姿態(tài)出現(xiàn)在各個互聯(lián)網(wǎng)科技領域的巨頭，試圖再次以燒錢圈地的方式，搶占外賣行業(yè)話語權。但財報季的幾分答卷擺上來，在外賣行業(yè)推翻了巨頭慣常的傲慢：補貼燒錢或許可以短期攪動市場，卻無法改寫行業(yè)現(xiàn)實——外賣行業(yè)的話語權，不在巨頭補貼的錢包里，而在時間積累的壁壘與精細化運營的功力中。
“守方”虧損141億元，但進攻方拿不下話語權
141億元多嗎？答案首先肯定的，這是實實在在的巨額虧損。
作為防守方，在激烈的廝殺中，“血虧”是必然的、逃不掉的，這是戰(zhàn)爭的代價。
只不過，這也意味著美團在面對進攻后，“虧得起”，能打、敢打的現(xiàn)實，否則美團大可不進行跟進與投入，只是被動防守即可。
而更重要的是，既然是一場行業(yè)戰(zhàn)爭，那么就不得不提到“戰(zhàn)損比”這個概念。
從行業(yè)數(shù)據(jù)對比來看，在1V2格局下，美團的虧損居然打出了某種意義上的“性價比”——本季度美團實現(xiàn)營收955億元，同比仍保持2%的正增長，過去12個月交易用戶數(shù)突破8億大關，APP日活躍用戶數(shù)同比增長超20%，餐飲外賣月交易用戶數(shù)創(chuàng)下歷史新高。
反觀進攻方，資本投入與產(chǎn)出出現(xiàn)某種失衡。
外界估算，其中一個進攻方本季度即時零售單季虧損高達380億元左右，是美團核心業(yè)務虧損的2.7倍（“戰(zhàn)損比”1:2.7），但其即時零售營收僅229億元，同比僅增加86億元；另外一個進攻方兩個季度累計虧損約300億元，較去年同期的13.2億元大幅擴大。
公允地說，外賣行業(yè)的進攻方都占據(jù)了一定的市場、取得了一定的成果，這是巨額資本投入必然的收獲。只是，在高戰(zhàn)損比下，它們并未收獲預期中的市場果實。
值得一提的是，趁著外賣大戰(zhàn)的機會，美團也順勢推動了一些創(chuàng)新業(yè)務的發(fā)展。例如，在核心業(yè)務指標穩(wěn)步提升的同時，美團閃購“品牌官旗閃電倉”在“雙11”首日銷售額漲幅達300%，食雜零售業(yè)務強勁增長，即時零售日訂單峰值突破1.5億單，平均送達時間僅34分鐘。
也即，美團用可控的投入守住了用戶基本盤，還順勢鞏固了場景多元化優(yōu)勢。
宏觀上看，目前美團即時零售GTV仍與主要競爭對手保持6:4的優(yōu)勢比例。微觀上看，在實付15元以上訂單中，美團占據(jù)超三分之二份額，30元以上中高價訂單市場占比更是超過70%。
總結這場外賣大戰(zhàn)的階段性戰(zhàn)況，資本的強力注入換來了短暫的市場攪動，卻未能轉(zhuǎn)化為真正的行業(yè)話語權。
此前外賣大戰(zhàn)剛開啟時，美團管理層便放言，“我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟”，現(xiàn)在這句話正在被印證，美團的“敢打能打”從數(shù)據(jù)表現(xiàn)上更具可持續(xù)性。
于是，事情變得有些微妙起來，對進攻方來說，面臨著“要不要繼續(xù)跟、能不能跟得起”的兩難抉擇，在高戰(zhàn)損比、相對不太劃算的收獲下，后續(xù)的投入會更加龐大——有進攻方放言會在三年內(nèi)拿出來500億來打這場大戰(zhàn)，現(xiàn)在兩個季度就虧完了，資本再雄厚，也并不是無限大的。
短期補貼泡沫大，外賣行業(yè)只能是時間的朋友
為什么過去在別的領域?qū)以嚥凰木揞~資本搶占市場話語權、擠出舊有玩家的做法，在外賣行業(yè)不靈了？
說到底，外賣行業(yè)的勝利，從來不是資本短期能燒出來的，而是效率與體驗堆出來的。
資本的進攻邏輯往往十分粗暴的，“燒錢-壟斷-盈利”，但外賣行業(yè)走到今天已經(jīng)十分需要精細化能力。這是一個利潤率僅3%左右的薄利行業(yè)，任何環(huán)節(jié)的偏差都可能導致虧損，堪稱“彎腰撿鋼镚”的生意。
大錘子力量再大，難做好繡花針的活。
一方面，外賣行業(yè)需要全鏈條的運營精度，存在典型的“木桶效應”。從前端的用戶匹配、商戶運營，到中端的訂單調(diào)度、補貼策略，再到后端的配送履約、售后服務，形成了一個環(huán)環(huán)相扣的復雜體系。美團CEO王興曾強調(diào)，做好外賣行業(yè)需要回歸基礎，“拓展更多優(yōu)質(zhì)的商品選擇，確?？焖倏煽康呐渌头眨⒈３謨r格始終實惠”，這三點看似簡單，實則需要長期打磨。
另一方面，具體到業(yè)務操作上，資本力量喜歡“砸錢”，但很多外賣運營動作需要很精細化的運營。美團王莆中曾直言，“大家在猛發(fā)券的時候，券型、券量、發(fā)給誰，這些都是有方法的，統(tǒng)稱為打補貼的能力——這是我們近十年時間鍛煉出來的”。
250億條真實用戶評價積累的消費行為數(shù)據(jù)，對不同區(qū)域、不同客群消費習慣的精準把握，才能實現(xiàn)補貼成本與用戶轉(zhuǎn)化效率的動態(tài)平衡。
在這種情況下，進攻方粗暴的“廣撒網(wǎng)”模式，砸錢越多，投入產(chǎn)出的效果就越差，與美團的戰(zhàn)損比差距也就越大，導致越打美團就越占據(jù)有利位置，越打就越敢打、越能打。
回過頭來看，外賣行業(yè)最堅固的壁壘，不是燒錢，而是能力和經(jīng)驗沉淀下的“時間之墻”。美團深耕行業(yè)十年，形成了難以復制的運營經(jīng)驗與組織能力，在3%的薄利潤產(chǎn)業(yè)中，這十分關鍵，也是常常被業(yè)界所忽視的地方。
做時間的朋友，外賣行業(yè)需要的耐心
“時間之墻”的建立，最大變量是時間，這不是一個“猛沖一波”就能好好做起來的行業(yè)，需要耐心。
美團管理層多次明確，外賣大戰(zhàn)是低質(zhì)低價的內(nèi)卷式競爭，沒有為行業(yè)創(chuàng)造真正的價值，美團堅決反對內(nèi)卷。但面對競爭，美團不能不反擊，需要投入必要資源捍衛(wèi)自己的市場地位。從具體行動上看，美團的動作也確實不只是在應對進攻、對攻補貼。
持續(xù)強化的騎手保障方面，美團現(xiàn)在的騎手保障體系已覆蓋全國超百萬騎手及其家庭，包括養(yǎng)老保險補貼、大病關懷、子女教育基金等多層次福利，近期還啟動“騎手公寓”建設與租房補貼；在商戶支持方面，“繁盛計劃”追加28億元助力商家穩(wěn)健經(jīng)營，已經(jīng)逐步形成共生生態(tài)；在食品安全方面，正在進行的“明廚亮灶”計劃覆蓋30萬商家。
此外，美團還強化在AI方面的投入，用來整體提升外賣的效率與體驗。2025年Q3，美團研發(fā)投入69億元，同比增長31%，先后發(fā)布LongCat-Flash系列開源模型，迭代“袋鼠參謀”“智能掌柜”等AI工具，為商戶提供個性化智能服務；面向用戶的智能生活助理“小美”進入規(guī)?；瘻y試階段，無人機配送實現(xiàn)香港常態(tài)化運營與深圳夜間配送，技術創(chuàng)新正在持續(xù)提升行業(yè)效率。
騎手、商家、消費者的利益關切都被照顧到，平臺效率、服務體驗也被技術不斷推動，外賣平臺生態(tài)就是在這樣的細化積累一步步發(fā)展壯大起來的，一年又一年，才能越來越好，才能始終握有行業(yè)話語權。
值得一提的是，中國企業(yè)長久以來的耐心所建立的外賣體系，正在將行業(yè)話語權延伸至全球。美團旗下國際外賣品牌Keeta在啟動29個月后，于2025年10月實現(xiàn)香港業(yè)務盈利，提前達成“三年內(nèi)盈利”目標，本季度相繼落地中東三國，并進軍巴西市場，加速全球布局。
Keeta的成功，本質(zhì)上是美團十年行業(yè)積累的復制與輸出——成熟的運營經(jīng)驗、高效的配送體系、以用戶為中心的服務理念，這些“時間沉淀的成果”，正在成為中國外賣行業(yè)走向全球的核心競爭力。
結語
資本的喧囂終會落幕，外賣行業(yè)終將回歸本質(zhì)。
作為薄利行業(yè)，外賣的競爭從來不是資本的對決，而是耐心的較量，行業(yè)的話語權，也從來不是靠資本堆砌，而是靠時間積累。
可以橫掃一時的資本，贏不了時間的較量。在外賣行業(yè)，做時間的朋友，比做資本的寵兒，更能掌握最終的話語權。
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