文丨劉悅

美編丨李成蹊

出品丨牛刀財經(jīng)（niudaocaijing）

2026年1月15日，一紙83億港元的《認(rèn)購協(xié)議》，讓順豐與極兔敲定戰(zhàn)略性互相持股，瞬間在物流圈掀起軒然大波。

有人直言，這根本不是簡單的 “抱團(tuán)取暖”，而是順豐為全面收購極兔埋下的關(guān)鍵伏筆，一場行業(yè)巨無霸的整合大戲已悄然拉開序幕。

對極兔而言，背靠順豐這座 “大山”，是借巨頭資源完成海外突圍的升級跳板，還是一步步喪失自主權(quán)的 “溫柔收編”？

對順豐來說，納入極兔的網(wǎng)絡(luò)與流量，是補(bǔ)齊海外短板、展翅 “大航海” 的強(qiáng)勁翅膀，還是會因模式?jīng)_突、管理內(nèi)耗釀成 “1+1<2” 的尷尬？

答案尚未可知，但這場震動行業(yè)的資本聯(lián)姻，早已釋放明確信號：

中國快遞業(yè) “價格戰(zhàn)內(nèi)卷、拼量廝殺” 的野蠻時代徹底落幕，取而代之的，是巨頭們搶占生態(tài)霸權(quán)、角逐全球市場的 “大航?！?新紀(jì)元。

“反內(nèi)卷”下的“強(qiáng)整合”

“反對內(nèi)卷”這句曾被反復(fù)提及的行業(yè)箴言，如今在2025年順豐與極兔的戰(zhàn)略合作中，終于從口號走向現(xiàn)實(shí)。

這場合作的本質(zhì)，是一場基于“干線+末端”能力互補(bǔ)的深度戰(zhàn)略拼圖。

其核心邏輯是順豐出資源，極兔出網(wǎng)絡(luò)，彼此借力，跳出內(nèi)卷，共拓全球。

對順豐而言，入股極兔是一次高效的“借船出海”。

2025年，極兔在東南亞市場包裹量達(dá)到32.26億件，同比增長57.9%，已在印尼、越南、泰國、馬來西亞等地建立起成熟的本地化配送網(wǎng)絡(luò)。

這些深入大街小巷的末端觸點(diǎn)，正是順豐直營模式難以快速復(fù)制的“最后一公里壁壘”。

通過合作，順豐無需自建團(tuán)隊、重金投入，便能直接接入極兔的本地運(yùn)營體系，獲得高增長市場的“通行證”，大幅降低出海試錯成本與時間窗口損耗。

對極兔來說，則是“背靠大樹”的關(guān)鍵一步。

長期以來，極兔雖體量龐大，但被牢牢貼上“低價、低質(zhì)”的標(biāo)簽，在資本市場估值長期承壓，在高端客戶招標(biāo)中屢屢受挫。

而此次獲得順豐的戰(zhàn)略加持，不僅意味著可共享其航空運(yùn)力資源，如鄂州花湖機(jī)場國際航線，更獲得了中國快遞業(yè)最具含金量的品牌背書。

這將顯著提升極兔在供應(yīng)鏈服務(wù)、跨境物流等高附加值領(lǐng)域的可信度，推動其從“流量搬運(yùn)工”向“綜合物流服務(wù)商”躍遷。

更重要的是，這場交叉持股實(shí)現(xiàn)了行業(yè)稀缺的“減少重復(fù)投資”。

當(dāng)前國內(nèi)快遞市場已進(jìn)入“增量不增利”的困局，2025年上半年全國快遞業(yè)務(wù)總量為512.3億件，同比增長11.2%，但單票收入全面下滑。

極兔降幅達(dá)12.5%，順豐也下降12.32%，價格戰(zhàn)持續(xù)侵蝕利潤。與此同時，競爭格局高度固化，CR8超86%，新投資邊際效益遞減。

與其在紅海市場互相消耗，不如劃清邊界，順豐聚焦高時效、高價值的干線與跨境業(yè)務(wù)，守住確定性。

極兔則深耕電商規(guī)模件與新興市場末端，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)密度優(yōu)勢發(fā)揮了優(yōu)勢互補(bǔ)。

但問題是自古以來能真正做到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)總歸是少數(shù)，真要想要獲得“1+1>2”的效果，還要付出很多。

整合難度有多大？

首先對極兔來說，當(dāng)前正面臨一場在財務(wù)壓力、市場結(jié)構(gòu)固化與升級天花板三重擠壓下的“被迫突圍”。

首先是極兔中國區(qū)在2025年上半年雖然實(shí)現(xiàn)了顯著的營收增長，營收總額達(dá)到約54.98億美元，同比增長約13.1%。

但問題在于極兔在低端市場的過度依賴，使其陷入了“以價換量”的惡性循環(huán)。

2025年上半年，極兔中國市場的單票收入僅為0.3美元左右，而單票成本則接近這一水平，利潤空間微乎其微。

這種薄利多銷的模式，不僅使得極兔在面對行業(yè)價格戰(zhàn)時顯得力不從心，也限制了其在技術(shù)研發(fā)、服務(wù)質(zhì)量提升等方面的投入。

更深層的問題在于，極兔的增長模式已進(jìn)入“內(nèi)卷鎖定”狀態(tài)。

越是依賴低價攬量，越難投入技術(shù)升級；越難提升服務(wù)品質(zhì)，就越無法擺脫對平臺流量的依附。

這種路徑依賴使得極兔在面對行業(yè)規(guī)則重構(gòu)時極為被動。例如，隨著國家郵政局對“內(nèi)卷式”競爭的綜合整治，快遞行業(yè)正逐漸從低價競爭轉(zhuǎn)向服務(wù)質(zhì)量競爭，而極兔在這方面的轉(zhuǎn)型卻顯得步履維艱。

此時，順豐的出現(xiàn)為極兔提供了一條“輕資產(chǎn)升級”的路徑。

通過共建“豐兔共配網(wǎng)絡(luò)”，極兔可以接入順豐的“豐眼”智能調(diào)度系統(tǒng)、客戶服務(wù)SOP與售后響應(yīng)體系，從而在不大幅增加資本開支的前提下，快速提升末端服務(wù)質(zhì)量與客戶體驗。

這對于極兔來說無疑是一個巨大的誘惑，因為這意味著它可以在保持規(guī)模擴(kuò)張的同時，逐步擺脫對低價策略的依賴，向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。

然而，這筆交易的代價同樣沉重。運(yùn)營主導(dǎo)權(quán)的讓渡、定價邏輯的受控、品牌獨(dú)立性的削弱等問題接踵而至。

例如二者企業(yè)市場定位無法兼容的問題，極兔主打低價電商件，單票價格低至3-5元，依賴規(guī)模效應(yīng)和輕資產(chǎn)模式，客戶對價格敏感、時效容忍度高。而順豐聚焦高端商務(wù)件（如文件、高價值商品），強(qiáng)調(diào)“快、準(zhǔn)、安全”，客戶愿為服務(wù)溢價買單。

聯(lián)合后若強(qiáng)行整合網(wǎng)絡(luò)，極易引發(fā)極兔的電商客戶可能因擔(dān)心成本上升，順豐的高端客戶可能因服務(wù)混雜低價件而質(zhì)疑品牌價值。

例如假設(shè)雙方共享分揀中心，極兔的低價件可能擠壓順豐的高端件資源，導(dǎo)致時效下降，而這正是2017年京東物流與達(dá)達(dá)合作初期的問題后來京東和達(dá)達(dá)也不得不通過業(yè)務(wù)隔離解決。

再比如 運(yùn)營與技術(shù)整合風(fēng)險，極兔依賴加盟制，末端網(wǎng)點(diǎn)加盟率超80%，成本低但管控弱。

而順豐以直營為主，成本高但標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)。

如果整合時若強(qiáng)制推行順豐標(biāo)準(zhǔn)，極兔加盟網(wǎng)點(diǎn)可能因成本上升集體退出，重演2020年百世快遞崩盤事件；反之若遷就極兔模式，順豐服務(wù)質(zhì)量將下滑?？傊?，橫豎都可能是一刀。

說到底，當(dāng)前快遞行業(yè)發(fā)展，仍然受制于物理網(wǎng)絡(luò)的”不可能三角“，即快遞網(wǎng)絡(luò)需同時滿足成本、時效、覆蓋。

但極兔是以成本優(yōu)先為核心價值和順豐時效優(yōu)先為核心觀念，而這分別代表了兩個極端。

而怎樣融合這兩個極端，難度可想而知，若雙方對“聯(lián)合目的”的理解缺乏深度理解，合作或?qū)S為權(quán)宜之計。

出海中“1+1”不一定大于2

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合能否實(shí)現(xiàn)的一大關(guān)鍵在于，能不能在新的增量市場中“相互扶持”。當(dāng)前快遞市場，不管是極兔、中通、是順豐，都將國際化戰(zhàn)略置于企業(yè)發(fā)展的核心。

這次雙方的合作，理論上構(gòu)建了“順豐干線 + 極兔末端” 的全球物流互補(bǔ)生態(tài)，但在殘酷的商業(yè)現(xiàn)實(shí)與結(jié)構(gòu)性矛盾下，海外市場“1+1”能不能大于2，還需跨過很難關(guān)。

首先是價值分配機(jī)這道關(guān)，從二者當(dāng)前在海外的發(fā)展來看，存在典型的頭尾價值不匹配問題。

即在跨境物流鏈條中，順豐主導(dǎo)的跨境頭程與干線段，約占總成本60-70%，技術(shù)門檻高、利潤率高。

而極兔負(fù)責(zé)的末端配送標(biāo)準(zhǔn)化程度低、利潤率薄。

例如當(dāng)前東南亞市場為極兔貢獻(xiàn)了超過三分之一的總收入，更是占據(jù)了60%以上的總毛利，毛利率是中國業(yè)務(wù)的4倍，但若與順豐合作，極兔在東南亞的高毛利業(yè)務(wù)可能被攤薄。

當(dāng)前極兔在東南亞、拉美等新興市場已建立“低價換量”模式，2025年東南亞包裹量76.6億件，同比增長67.8%都是憑借低價模式。

而順豐更注重服務(wù)溢價，所以當(dāng)共同服務(wù)同一跨境電商客戶（如SHEIN、Temu）時，極兔可能主張低價策略擴(kuò)大份額，順豐則可能要求提價保障利潤，導(dǎo)致客戶流失。

其次是雙方在市場優(yōu)先級中的沖突，當(dāng)前極兔在東南亞已占據(jù)32.8%市場份額，但在歐美市場根基薄弱。

順豐在歐美擁有成熟網(wǎng)絡(luò)，卻在東南亞滲透不足。

而由于順豐雙方地位中相對強(qiáng)勢的地位，在如網(wǎng)絡(luò)整合方向、本地運(yùn)營策略、加盟商管理等方面有潛在的沖突風(fēng)險。

此外，極兔與順豐的組織基因與戰(zhàn)略訴求的沖突難以調(diào)和，順豐作為“高端供應(yīng)鏈服務(wù)商”已實(shí)現(xiàn)從“包裹搬運(yùn)工”向“價值嵌入者”的升級，強(qiáng)調(diào)合規(guī)、穩(wěn)健與長期價值。

而極兔仍處于“野蠻生長”階段，在海外市場依賴激進(jìn)擴(kuò)張與價格戰(zhàn)，二者在決策機(jī)制、風(fēng)險偏好與戰(zhàn)略目標(biāo)上存在天然矛盾，順豐的“工程師文化”與極兔的“狼性文化”在跨國復(fù)雜的監(jiān)管環(huán)境下極易引發(fā)管理失控。

所以，當(dāng)前兩者在面向海外市場的這場合作，更像是“物理拼接”而非“化學(xué)融合”，在缺乏深度的戰(zhàn)略重構(gòu)與利益讓渡的前提下，更可能演變?yōu)椤绊権S借道、極兔借牌”的松散聯(lián)盟。

但這種客觀存在也并非不可克服，關(guān)鍵在于建立清晰的權(quán)力平衡機(jī)制、利益分配框架、本地化運(yùn)營體系，并堅持 “互補(bǔ)而非替代、協(xié)同而非競爭”。

但實(shí)事求是說，要做到這些，也并不是一件簡單的事情。

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