海瀾之家不想只做“男人的衣柜”。
作者 | 李白玉
編輯 | 趣解商業(yè)消費組
2014年，海瀾之家（600398.SH）借殼上市登陸A股成為“男裝第一股”，一時風(fēng)光無限；其“男人的衣柜”定位，精準(zhǔn)切入了當(dāng)時男性消費崛起的紅利期，業(yè)績一路高歌猛進(jìn)。
時隔11年，海瀾之家近期正式向港交所遞交上市申請書，啟動赴港二次上市進(jìn)程。只是，跟其上一次沖擊IPO時的景象不同，曾經(jīng)的“男裝第一股”如今已不再如往日輝煌
海瀾之家此番赴港上市，主要是為了搭建多元化資本運作平臺，為未來的全球化發(fā)展和業(yè)務(wù)擴張儲備資金。
01.“男裝一哥”的煩惱
印小天此前作為代言人出演的“魔性”舞蹈廣告，讓“男人一年逛兩次海瀾之家”的廣告語成為了一代人的記憶。
如今回看這一廣告，雖然略帶“土味”，但在當(dāng)時的市場背景下，卻具有開創(chuàng)性意義。海瀾之家以“男人的衣柜”定位強勢入局，為男裝品類樹立起清晰的品牌旗幟，成功推動公司進(jìn)入高速增長的黃金周期。
2008年，海瀾之家GMV突破10億元，2013年達(dá)到了120億元，2019年更達(dá)到219.70億元，這一年也是海瀾之家營收的“頂峰”。2020年，周立宸從父親周建平手中接過權(quán)杖，也是從這一年開始，海瀾之家結(jié)束了之前長達(dá)7年的連續(xù)增長，營收規(guī)模徘徊在200億元附近。
營收規(guī)模難以突破，利潤增長也到了頭。2018年，海瀾之家的凈利潤達(dá)到了歷史最高峰的34.5億元，此后再沒超過這一數(shù)字；而其2024年21.89億元的凈利潤，僅是2018年的三分之二。
2023年，海瀾之家收獲了近五年相對亮眼的業(yè)績，實現(xiàn)營收215.28億元，同比增長15.98%；凈利潤為29.52億元，同比增長36.96%；但到2024年，營收再次下滑到200億元附近；凈利潤更是同比下滑26.88%至21.59億元。
近五年間，海瀾之家的營收規(guī)模幾乎陷入停滯，今年前三季度業(yè)績增收不增利；近期，還被MSCI中國指數(shù)“除名”，進(jìn)一步影響了國際資本對其的配置意愿。
當(dāng)然，海瀾之家所面臨的困境，也是整個服裝行業(yè)的挑戰(zhàn)；隨著新興服飾品牌和電商平臺的崛起，消費者的購物習(xí)慣和消費偏好已發(fā)生了顯著變化，對傳統(tǒng)服飾品牌沖擊不小。
但盡管如此，弗若斯特沙利文資料顯示，按2024年的收入計算，其核心品牌海瀾之家仍是全球第二、中國第一大大男裝品牌；在中國男裝市場的市場份額達(dá)5.6%，超過第二至第五大市場參與者份額的總和。
海瀾之家還在發(fā)力海外市場。截至2025年上半年，海瀾之家的海外門店已達(dá)到111家，但海外市場收入占總營收的比例不足2%。海瀾之家主要依靠自有品牌出海，相對缺乏國際化的設(shè)計團隊和營銷網(wǎng)絡(luò)，短期內(nèi)難以在海外市場形成競爭力，同時面臨文化差異、供應(yīng)鏈管理、品牌認(rèn)知等多重挑戰(zhàn)。
02.“海瀾模式”失靈？
海瀾之家能穩(wěn)坐國內(nèi)男裝“一哥”的位置，得益于其曾經(jīng)引以為傲的“海瀾模式”；
這個模式的核心在于品牌將上游供應(yīng)商和下游加盟網(wǎng)絡(luò)整合起來，而海瀾之家在其中扮演著“中間人”的角色。
與一些自產(chǎn)自銷的服飾企業(yè)不同，海瀾之家采用了一種獨特的供應(yīng)鏈模式，其與供貨商之間形成了“可退貨”與“不可退貨”兩種進(jìn)貨模式，其中“可退貨”的占比在70%左右。
在“可退換模式”下，海瀾之家支付供應(yīng)商一定的預(yù)付款，然后逐月與供應(yīng)商進(jìn)行貨款結(jié)算；一旦產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，則會剪標(biāo)后退還給供應(yīng)商，理論上可實現(xiàn)“零庫存風(fēng)險”。
而對于下游終端門店，海瀾之家主要以加盟模式為主，海瀾之家無需承擔(dān)線下開店的租金、裝修、員工工資等成本，只負(fù)責(zé)管理，包括鋪貨、定價等，再按營業(yè)額分成。
早期，這種輕資產(chǎn)模式確實起到了降低成本、快速擴張的作用，海瀾之家借此迅速在全國鋪開門店，從2011年的2000家拓展至2016年的5243家。
然而，隨著服飾市場的競爭愈發(fā)激烈，“海瀾模式”的弊端也逐漸暴露。
在服飾市場暢旺的時候，海瀾之家銷售規(guī)模龐大，存貨能夠?qū)崿F(xiàn)快速周轉(zhuǎn)，供應(yīng)商自然也愿意承擔(dān)一定風(fēng)險，接受可退換模式。
但隨著市場的內(nèi)卷以及海瀾之家銷量漸緩，供應(yīng)商為規(guī)避退貨風(fēng)險，會減少在產(chǎn)品設(shè)計上的資源投入，轉(zhuǎn)而傾向于打造風(fēng)格更大眾化、款式更保守的服飾，以便在退貨后能通過其他渠道再銷售出去。但這種“求穩(wěn)保守”的策略，也嚴(yán)重削弱了海瀾之家面向市場的反應(yīng)速度；這似乎也解釋了，為什么海瀾之家的產(chǎn)品一直難以擺脫消費者吐槽的“爹味”“土味”。
在社媒平臺上，不少網(wǎng)友甚至將海瀾之家跟“中年男性”劃上等號，直言“這是40+以上的人才會選擇的品牌”；還有網(wǎng)友表示，每次選購海瀾之家的衣服都是給爸爸買的。
而“海瀾模式”雖然有著輕資產(chǎn)優(yōu)勢，但存貨壓力仍然持續(xù)攀升，從2020年的74.16億元逐步擴大至2025年三季度末的115.18億元。
2025年前三季度，其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)一步升至370天，較2019年的250天大幅增加；存貨周轉(zhuǎn)率降至0.73次，遠(yuǎn)低于國內(nèi)服飾行業(yè)平均水平。
存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)不斷增加，也反映了海瀾之家零售終端銷售不力。
在2019年海瀾之家的年度股東會上，曾有投資者質(zhì)疑公司的“高庫存”是否因為設(shè)計太慢；而時任海瀾之家董事長的周建平頗為傲慢地回應(yīng)，“海瀾模式很成熟，別人很難學(xué)，如果你水平足夠，就是你來當(dāng)董事長了?！?/strong>
但如今的周建平，恐怕也無法如此篤定了。招股書顯示，2023年以來，海瀾之家旗下門店的總銷量、平均售價、交易次數(shù)、客單價、GMV、單店收入等指標(biāo)，幾乎處于全線下滑的狀態(tài)。
從2017年開始，海瀾之家主動收縮加盟網(wǎng)絡(luò)、加速直營店布局，但在一定程度上也擠占了加盟商的市場份額和利潤空間。財報數(shù)據(jù)顯示，加盟店的毛利率長期較直營店低20%左右；今年上半年，直營店收入同比增加了17.15%，但加盟店的收入同比減少4.81%，毛利率也同比下滑。
銷量和庫存的雙重壓力下，海瀾之家的加盟商們紛紛選擇退場；2025年前三季度，海瀾之家系列加盟店及其他門店凈減少264家，總數(shù)降至4101家，與巔峰時期相比減少約900家。2025年前三季度，海瀾之家系列直營店凈增長115家，達(dá)到1583家；海瀾之家的渠道結(jié)構(gòu)正在發(fā)生深刻變革。
03.“二代”如何“祛爹味”？
在加強直言門店、發(fā)力線上電商等渠道的同時，海瀾之家也在努力“年輕化”以及多元化發(fā)展。
2020年，周立宸接替父親周建平擔(dān)任海瀾之家董事長，這位“少帥”一上任就開始了品牌年輕化的轉(zhuǎn)型。從代言人的更替可見一斑——從周杰倫到張頌文，再到新生代的潘展樂、曾舜晞、陳哲遠(yuǎn)，海瀾之家試圖用年輕人的偶像刷新品牌形象。
在熱門綜藝和熱點事件中，也經(jīng)常出現(xiàn)海瀾之家的身影；比如在《跑男》《最強大腦》等熱門綜藝中植入，以及今年熱度超高的“蘇超”足球賽，海瀾之家也趁勢推出了“城市戰(zhàn)袍”。
董事長周立宸更親自帶隊，推動海瀾之家的線上化轉(zhuǎn)型，還打造了周立宸的個人IP，拍“抽象”視頻、親自下場直播帶貨等。三季報數(shù)據(jù)顯示，目前海瀾之家的線上銷售占比約為20%。
而海瀾之家不想只做“男人的衣柜”，近年陸續(xù)推出了眾多子品牌，試圖吸引更多消費群體，包括女裝品牌“OVV”、潮流品牌“黑鯨（HLAJEANS）”、嬰童品牌“英氏 （YeeHoO）”等；此外還代理阿迪達(dá)斯FCC系列產(chǎn)品、做大服裝定制業(yè)務(wù)、聯(lián)手京東打造城市奧萊、加快推進(jìn)海外業(yè)務(wù)等。
有意思的是，天眼查數(shù)據(jù)顯示，12月1日，在海瀾集團成立37周年當(dāng)天，成立了一家名為“江陰海瀾之水飲料有限公司”的孫公司，經(jīng)營范圍包括食品銷售、保健食品銷售等；讓人不僅疑問，海瀾之家是要跨界賣水飲嗎？
但一系列的新動作，也在加速消耗海瀾之家的“錢袋子”；從2021年至2025年前三季度，公司累計銷售費用高達(dá)194億元。而不容忽視的是，眾多新品牌新業(yè)務(wù)當(dāng)前仍未支撐起海瀾之家的第二增長曲線，多年來主品牌“海瀾之家”的營收占比仍超70%。
2025年上半年，海瀾之家銷售費用達(dá)到24.72億元，占營收比重超過21%；相比之下，同期的研發(fā)費用僅為1.06億元，占營收比重不足1%。
產(chǎn)品創(chuàng)新不足或許是其年輕化轉(zhuǎn)型受阻的核心原因，而研發(fā)投入的不足進(jìn)一步制約了產(chǎn)品創(chuàng)新。由于長期依賴ODM模式，海瀾之家在產(chǎn)品設(shè)計上缺乏核心競爭力，難以推出引領(lǐng)潮流的爆款單品。
此外，在社媒和電商平臺上，消費者不僅吐槽海瀾之家設(shè)計“土味”“爹味”，也頻繁反映質(zhì)量和品控問題；甚至有網(wǎng)友戲稱，“一年逛兩次海瀾之家，每次都有新問題”。“黑貓投訴”平臺上，有超過3700條投訴中包含搜索詞“海瀾之家”，大部分投訴直指海瀾之家產(chǎn)品質(zhì)量和品控問題。
從消費者反饋中可以看出，雖然海瀾之回家的接力棒已經(jīng)交到了新一代掌門人周立宸手上，但在產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)鏈管控、渠道建設(shè)等方面仍需提升優(yōu)化。
值得一提的是，盡管周立宸接班已久，但這艘大船的舵，似乎并未完全交到新船長手中；天眼查數(shù)據(jù)顯示，股權(quán)穿透后，其父周建平仍擁有公司的實際控制權(quán)。
今年以來，海瀾之家管理層頻繁調(diào)整，多位任職超十年的核心高管相繼離職，包括副總經(jīng)理徐興福；在此背后，海瀾之家是否正經(jīng)歷新一輪內(nèi)部動蕩？
而在業(yè)績增長放緩且面臨較大的現(xiàn)金流和償債壓力下，海瀾之家仍堅持高比例的現(xiàn)金分紅。根據(jù)招股書，2022年至2024年期間累計分紅超65億元，而這3年其總利潤才約71.7億元；而其中很大比例分紅流向了握有海瀾之家45%以上股份的周立宸家族的口袋，不免引發(fā)市場對其資金分配合理性的質(zhì)疑。
如今的海瀾之家，正站在一個十字路口；對于周立宸而言，其要去掉的不僅是品牌老化的“爹味”，還有上一代管理遺留下來的“爹味”；挑戰(zhàn)很難，但留給這家男裝巨頭轉(zhuǎn)向的時間，還有多少呢？
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